DAMA学习笔记(十六)- 数据管理和组织变革管理

1.引言

  成功的数据管理实践需要：

• 1）根据信息价值链调整数据责任制度，以此来学习横向管理。
• 2）将垂直的（筒仓）数据责任制度转变为共享的信息管理工作。
• 3）将局部业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值。
• 4）将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变 为组织的基本能力。
• 5）对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行衡量。

  那些能正确理解变革管理的数据管理专业人员会更成功地实现组织变革，从而帮助他们的组织从数据中获得更多的价值。要做到这一点， 必须了解： 1）为什么变革会失败。 2）有效变革的触发因素。 3）变革的障碍。 4）人们是如何经历变革过程的。

2.变革法则

  组织变革管理专家总结了一套基本的“变革法则”，这些法则描述了为什么变革并不容易，在变革过程之初就认识到这些问题有助于取得成功。

• 1）组织不变革，人就变。不是因为新组织宣布成立或新系统实施上线就要变革，而是人们认识到变革带来的价值而发生行为变化时，变革就会发生。
• 2）人们不会抗拒变革，但抵制被改变。人们无法接受看起来武断或独裁的变革。
• 3）事情之所以存在是惯性所致。事情的现状可能是历史上正确的原因导致，在过去某个节点，有人定义了业务需求、定义了流程、设计了系统、编写了策略，或者确立了当前恰好需要变革的商业模式。
• 4）除非有人推动变革，否则很可能止步不前。如果想有所改进，就必须采取新措施。
• 5）如果不考虑人的因素，变革将很容易。变革在“技术”层面上的实现通常是很容易的，挑战来自于如何处理人与人之间的自然差异。

3. 并非管理变革：而是管理转型过程

  变革管理专家威廉·布里奇斯（William Bridges）强调转型过程在变革管理进程中的核心地位。他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程。在变革过程时，所有人都会经历这三个阶段，只是进展快慢不同。进展取决于以往经验、个人偏好风格、认识问题和制订可能解决方案的参与程度，以及感知被迫接受变革而非自愿走向变革的程度等因素。

  布里奇斯强调，变革管理者的首要任务是理解目标（或愿景），以及实现目标的途径。变革管理的终极目标是说服人们踏上变革之旅。在管理变革和转型过程时，变革推动者以及变革过程中任何经理或领导的作用，就是帮助人们认识到变革过程和转型阶段是自然而然的。

  下面的转型管理检查清单总结了管理者在帮助人们过渡时应注意的关键点。

• （1）告别过去
  • 1）帮助大家理解当前的问题，以及变革的必要性。
  • 2）了解谁有可能失去什么。
  • 3）损失是主观的。某人所悲伤的事情对其他人来说可能毫无意义。
  • 4）期待并接受悲伤的迹象，公开地并具有同情心地承认损失。
  • 5）定义什么已经结束了，什么还未结束。人们必须在某些时候突破，试图坚持旧的方法会延长困难。
  • 6）带着尊重善待过去。
  • 7）展现如何结束某些事情可以确保对人们重要的事情能够得以继 续并改善。
  • 8）向人们提供信息，然后以不同的方式反复地做。例如，通过书面信息以供阅读、择机讨论和提问。
  • 9）使用利益相关方分析来规划如何以最佳方式对待不同的个体。
• （2）相持阶段
  • 1）认识到这是每个人必须经历的新旧交替的困难阶段。
  • 2）让人们参与进来一起工作，给他们时间和空间去试验和测试新 的想法。
  • 3）帮助人们让他们感受到自己仍受重视。
  • 4）赞美有好想法的人，即使并非每个好想法都能产生预期效果。 PDSA模型（计划，Plan；执行，Do；学习，Study；行动，Act）鼓励人们尝试事物，并从每个循环中学习。
  • 5）向人们传达信息，以各种方法一遍又一遍地传达。
  • 6）对考验中的想法和已做出的决定的结果提供反馈意见。
• （3）崭新开始
  • 1）不要在恰当的时机到来之前急于开始。
  • 2）确保人们知道在新系统中所扮演的角色。
  • 3）确保政策、程序和优先次序清晰明确，避免传递含糊的信息。
  • 4）计划庆祝新的开始，对已经做出改变者予以表扬。
  • 5）向人们传达新开始的信息，以各种方法一遍又一遍地传达。

4.科特的变革管理八大误区

4.1 误区一：过于自满

  科特的分析为那些希望避免重蹈覆辙的变革管理者提供了有价值的指导。变革推进者通常：

• 1）高估了自己推动巨大组织变革的能力。
• 2）低估了让人们走出舒适区的难度。
• 3）未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状。
• 4）冲向人们不敢踏足的地方。在缺乏充分沟通（愿景）需要改变什么、为何改变的情况下，就启动改变活动。
• 5）将紧迫性与焦虑混为一谈，这反过来又会导致恐惧和阻力，利益相关方会因此（毫不夸张地说）故步自封。

  下表描述了信息管理环境中显现的自满征兆的例子。

4.2 误区二：未能建立足够强大的指导联盟

  如果缺乏组织领导人的积极支持，缺乏同其他领导人联合起来指导变革，要实现重大变革几乎不可能。在数据治理工作中，领导参与尤其重要，这是因为数据治理工作需要显著的行为改变。如果缺乏高层领导人承诺，短期的自身利益优先于治理所带来的长期利益。

4.3 误区三：低估愿景的力量

  如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述，即使是再紧迫、再强大的指导联盟也是远远不够的。愿景提供了变革努力的背景，帮助人们理解任何单个事项的含 义。明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平。如果缺乏指导决策的公开愿景声明，那每次选择都可能沦为辩论，任何行动都可能偏离或破坏变革举措。

4.4 误区四：10倍、100倍或1000倍地放大愿景

  即使人人都对现状不满，人们也不会改变，除非他们认为变革的好处是对现状的重大改善。对愿景进行一致、有效的沟通，然后采取行动，对于成功的变革管理至关重要。科特建议，沟通来自言语和行动，言行一致是成功的关键。

4.5 误区五：允许阻挡愿景的障碍存在

  作为转型的一部分，组织必须识别应对各种障碍：

• 1）心理障碍（Psychological）。人们头脑中存在的障碍必须基于成因来解决。
• 2）组织结构（Structural）。由于组织结构造成的障碍，如工作类别过窄或绩效考核制度，迫使人们在愿景和自身利益之间取舍，这必须作为变革管理进程的一部分加以解决。
• 3）积极抵抗（Active resistance）。存在哪些障碍使人们拒绝适应新环境，还是人们提出了与转型不一致的要求？

4.6 误区六：未能创造短期收益

  真正的变革需要时间。任何曾经实施过健身计划或减肥计划的人都知道，坚持下去的秘诀就是有小的短期目标，通过标记进步来保持动力和势头。复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标，达到这些目标可以让团队欣喜并保持势头。关键是要创造短期的胜利，而非仅仅寄希望于长期目标。

4.7 误区七：过早宣布胜利

  短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具，然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区。经典例子“任务完成综合征”描绘了这样一种场景，在此场景中，技术实现被视为改进信息管理或解决数据质量或数据可靠性问题的途径。

4.8 误区八：忽视将变革融入企业文化

  信息管理的改进是通过流程、人员和技术三者的协作来实现的。确定组织文化变革的两个关键因素是：1）有意识地向人们展示特定行为和态度是如何影响绩效的。2）投入充足时间将变革方法嵌入后续管理。

5.科特的重大变革八步法

  除了变革管理的八大误区外，科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素：1）内向型文化。 2）瘫痪的官僚机构。 3）狭隘性政治。 4）信任度低。 5）缺乏团队合作。 6）狂妄自大。 7）欠缺领导力或者领导力失败。 8）对未知的恐惧。

  该模型的前四步旨在打破根深蒂固的原有现状。接下来的三个步骤（5～7）介绍了新的实践和工作方法。最后一步锁定了变革，并为未来收获和改进提供了平台。

5.1 树立紧迫感

  在信息管理方面，促使紧迫感产生的因素有如下几种：1）监管变化。 2）信息安全的潜在威胁。 3）业务连续性风险。 4）商业策略的改变。 5）兼并与收购。 6）监管审计或诉讼风险。 7）技术变革。 8）市场竞争对手的能力变化。 9）媒体对组织或者行业信息管理问题的评论。

• 1.自信的根源
  • 1）在缺乏明显危机时，很难提高紧迫感。
  • 2）成功的表象可以掩盖某些情况的紧迫性。
  • 3）使用过低的绩效评估标准，或使用无法与外部基准或内部长期发展匹配的标准衡量员工绩效。
  • 4）职能部门的绩效衡量标准各异，职能目标过窄将会导致组织整体绩效不佳或者受到影响时，出现无人负责的情况。
  • 5）如果内部计划和控制体系受操纵（或可能被操纵），每人的目标都很轻松，易于滋生自满情绪。
  • 6）如果绩效反馈的唯一来源是错误的内部评价，就无法正确地对自满进行检查。
  • 7）在发现问题或收集外部绩效反馈时，通常因有损士气、伤害他人或可能引发争论而遭受攻击。
  • 8）出于很简单的心理原因，人们不接受不想听到的事情。
  • 9）即使在前八项挑战并不严重的组织中，也存在这样一种风险， 即组织中的高级管理层或高级人物的“愉快谈话”可能会产生一种不必要的安全感和成功感。
• 2.提高紧迫感
  • 要提高紧迫感的程度，就需要消除自满的根源或减少其影响。
• 3.谨慎使用危机
  • 提高紧迫感的一种方法是紧紧抓住明显的危机。
  • 常言道，除非本组织的经济生存受到威胁，否则不可能进行重大变革。
• 4.中层和基层管理人员的作用
  • 高级管理人员需要负责消除变革过程受到外部惯性力影响。
  • 如果中层或基层管理者具有战略思维，他们也可以推动变革发生。
• 5.紧迫感的程度
  • 对某个问题的紧迫感会导致人们认为现状必须改变。
  • 科特建议这个数据为 75%。足够强烈的紧迫感将有助于启动变革、助力变革，有助于在指导联盟中获得正确的领导地位。
  • 归根结底，紧迫感必须足够强烈，以防止取得初步成功后自满情绪再次抬头。一个关键的方法是利用“客户的声音”，了解外部客户、供应商、股东或其他利益相关方对紧迫感的看法。

5.2 指导联盟

  要变革成功，需要避免两种特定情况：1）唯CEO论或者唯领导论。2）低可信度的委员会。 唯 CEO：一个人能力、精力有限，要么缺乏评估就做决定，要不沟通速度过慢。如果委员会没有足够的关键人物（领导），委员会就没法做关键决策，流于形式，也不会有人理。一个有效的指导联盟具有4个关键特征：

• 1）职位权力。是否有足够多关键人物，特别是主要管理者，这样那些被排除在外的人就不会轻易阻碍进展。
• 2）专家意见。相关观点是否有充分的代表性，以便做出有见识的和明智的决定。
• 3）可信性。团队中是否有足够多的人在组织中声誉良好，从而使团队受到重视。
• 4）领导力。团队中是否有足够可靠的领导者来推动变革进程。

领导力是关键。 指导联盟必须在管理和领导技能之间取得良好的平衡。领导推动变革，管理使过程可控。要获得持续成果，两者缺一不可。指导联盟成员的关键特征：要有能力通过组织层级结构中的正式权威或通过在组织中的地位和经验来影响同伴。

行为是指导联盟的关键。在建立指导联盟时，变革领导者需要避免削弱团队的有效性、职能和影响力的行为1）唱反调。 唱反调的人可能会阻碍积极开放的对话。2）分散注意力。 指导联盟团队成员需要专注于变革活动。3）自私自利。 指导联盟的努力推动着整个组织，影响着每一个人，不能让隐秘议程破坏团队的努力。

• 1.在联盟中发挥有效领导力的重要性
• 2.信息管理环境中的示例
• 3.建立有效团队:有效团队建立在两个简单基础之上：信任和共同目标。
• 4.避免群体思维:“群体思维”是一种在高度和谐的、充满凝聚力的群体中出现的心理效应，特别是那些可能与其观点相左的信息来源封闭隔离开来的群体，或者那些由领袖支配只准同意其立场而禁止讨论的群体。
  • 如果发生以下情况，组织可能正在陷入群体思维中：1）无人提出异议。 2）缺乏其他选择。 3）不同的观点很快消失，永远消失。4）对可能挑战思维的信息未积极探寻原因
  • 要防止群体思维，重要的是： 1）鼓励所有参与者遵循科学的数据收集方法，以帮助了解问题的 性质和原因。 2）建立一份标准清单，评估所有决定。 3）学会有效合作，避免为快速完成工作而采取群体思维的捷径。 4）鼓励集思广益。 5）领导要最后发言。 6）积极寻找外部知识，并将它们引入会议。 7）一旦确定解决方案，团队不仅要制订行动计划，还要制订一 个“B计划”（迫使重新思考原计划中的假设）。
• 5.信息管理环境中的示例
• 6.共同目标

5.3 发展愿景和战略

  唯一能让变革推动者不断突破现状的方法，是将变革建立在令人信服和充满动力的愿景之上。

• 1.为何需要愿景: 愿景是一幅关于未来的图景，其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释。一个好的愿景有三个重要特指：明确性、动力性和一致性。
• 2.有效愿景的特性: 有效愿景的几项关键特征如下：1）充满想象。 描绘了一幅未来的图景。2）吸引力。 有利于增加员工、客户、股东和其他利益相关方的长期利益。3）可行性。目标现实、可实现。4）重点突出。 为决策提供明确指导。5）灵活性。 它足够普适，允许个人采取主动，并在条件或约束发生变化时做出替代计划和响应。6）可交流性。容易在 5 分钟或者更短时间内分享和清晰交流。
• 3.建立有效愿景: 成功的愿景必备的几项要素包括：1）初稿。起草初步陈述，反映大家的梦想和市场需求。2）指导联盟的角色。 指导联盟修改初稿，以适应更广泛的战略视角。3）团队合作的重要性。 没有团队合作，团队过程就会失灵。鼓励人们参与并做出贡献。4）头脑和心灵的作用。 逻辑思考和异想天开在整个活动中都是必需的。5）过程的混乱。 这不是一个一蹴而就的过程，而是一个会有很多争论、返工和改变的过程。如果没有这些，那就是愿景和团队二者之一出现了问题。6）时间框架。 活动并非一次性交易，可能需要几周、几个月甚至更长时间。在理想情况下，愿景应该是不断发展的。7）最终产品。 一个未来的方向，是可取的、可行的、重点突出的、灵活的、可以在 5 分钟或更短的时间内清晰表达的。

5.4 沟通传达变革愿景

  科特确定了有效传播愿景的七大关键要素： 1）保持简单。去掉行话、内部词汇和复杂句子。2）使用比喻、类比和例子。 例如，一张简单的图（甚至是一些图片）可以胜过千言万语。 3）适用不同场合。从电梯演讲到广播备忘录，从小型会议到全员简报，信息需要在各种不同的场合之间传递。4）重复，重复，再重复。思想在被内化和理解之前必须被多次听到。5）以身作则。重要人物行为需要与愿景保持一致。不一致行为会废掉所有其他形式的沟通。 6）解释表面上的不一致。虎头蛇尾和未解决的协调问题会破坏所有沟通的可信度。7）给予和索取。双向沟通总是比单向沟通更有效。

• 1.信息管理环境中的示例: 在信息管理环境中，由新技术或由技术部署为重点驱动的能力推进措施中，会发现要定义或传达清晰且有说服力的变革愿景通常很困难。

• 2.保持简单: 如果愿景的表述生硬、长篇大论或难以理解，就难以建立情感上的联系和共鸣。

• 3.在多种场合中运用远景: 使用多种沟通方式来交流愿景通常更有效。

• 4.重复，重复，再重复: 变革倡议必须在各种场合以各种形式对变革愿景进行多次复述，以产生“黏性”的变革。

• 5.言行一致: 领导者以身作则是责无旁贷的，以身作则可以让变革所需的价值和文化变得形象，这是任何文字语言都无法做到的。

• 6.解释不一致: 解释不一致的情况难以避免。可能出于战术或操作的原因，或者仅仅是为了在整个组织系统内 推动事情进展，变革推动者可能采取的行动与所述愿景发生不一致的情况。发生这种情况时，必须小心处理和解决，即使需要“绕弯路”，也要确保愿景得以持续。第一种选择是忽略此问题或者进行防御性反应，“解决”提出问题的人。第二种选择是深入问题并解释不一致的理由，解释必须简单、清楚和诚实。

6.变革的秘诀

  有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式（Gleicher公式），它描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素。Gleicher 公式如下 C=（D ×V ×F）＞R 根据 Gleicher 公式，当对现 状的不满程度（D）、对更好替代方案的愿景（V）和实现目标所采取的第一步行动（F）相结合，这三个因素的合力足以克服组织中的阻力（R）时，就会发生变革（C）。

  重要的是要意识到按按钮和拉操纵杆的内在风险：1）组织内部对工作方式日益不满是一个强有力的工具，需要谨慎使用，以免增加阻力。2）开发未来的愿景将需要一个具体而生动的愿景，包括：人们的工作有何变化，人们将不必再做什么，或者将开始做什么而现在却没有做。确保人们能够欣赏所需的新技能、新态度或新工作方法，以一种不会把人们吓跑、不为变革设置政治障碍的方式展示这些，让人们不再维持现状。3）在描述变革第一步时，确保他们是可实现的，并明确地将变革与愿景联系起来。4）采取行动减少阻力，避免增加对变革的阻力。

7.创新扩散和持续变革

  从根本上说，要在组织中实现可持续的信息质量和数据管理变革，培训和教育必须到位。实施变革需要了解新的想法是如何在组织中传播开来的，这个过程称为创新扩散（Diffusion of Innovations）。

7.1 随着创新扩散而需克服的挑战

  随着组织中的创新扩散，将面临两个关键的挑战：第一个关键的挑战，是突破早期使用者阶段。这一阶段需要仔细管理变革，以确保早期使用者能够确定他们对现状的不满达到一定程度并坚持变革。第二个关键的挑战，是当创新从晚期大众进入落伍者阶段，团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式。

7.2 创新扩散的关键要素

  研究创新如何在组织中扩散，需要考虑四项关键要素：1）创新（Innovation）。个人或其他采纳方认为是新的想法、新做法或新目标。 2）沟通渠道（Communication channels）。信息从一个人传到另一个人的途径。3）时间（Time）。创新被社会成员采纳的速度。4）社会系统（Social system）。为实现共同目标而共同解决问题的一组相互关联的单元。

7.3 创新采纳的五个阶段

  采纳创新的五个阶段：1 知悉： 在知悉阶段，首先个人接触到创新，但缺乏有关创新的信息。在此阶段，还未受激发去寻找更多关于创新的信息。2 说服： 在说服阶段，个人对创新感兴趣， 并积极寻求有关创新的信息。3 决策： 在决策阶段，个人权衡创新的利弊，并决定是否采用或拒 绝。罗杰斯指出，这一阶段的个人主义性质使其成为最难获得实证的阶段。4 实施： 个人采用创新并确定其有用，或搜索有关创新的进一步信息。5 确认： 个人最终确定他的决定，去继续使用创新，并最终充分挖掘其潜力。

7.4 接受或拒绝创新变革的影响因素

  接受或拒绝创新变革的影响因素：理性选择。1）可测试性（Trialability）。可测试性是指消费者对新工具或新技术进行验证的难易程度。2）可观测性（Observability）。可观测性是指创新可见度。

8.持续变革

8.1 紧迫感/不满意感

  保持紧迫感非常重要，但由此产生的结果是，要警惕组织中出现新的不满意领域，以及信息管理变革如何帮助支持改进工作。

8.2 构建愿景

• 1.目标: 为个人数据实施结构化的治理框架，以确保遵循欧盟的数据隐私监管法规。
• 2.方向: 在管理关键信息资产的可重复和可扩展方法与手段方面引领行业，以确保利润、降低风险、提高服务质量，以平衡我们作为个人信息管理者的道 德义务。

8.3 指导联盟

  如果将指导联盟的成员限制在只包括那些能够受到最直接受影响的利益相关方，那么将限制变革的有效性。

8.4 相对优势和可观测性

  虽然变更计划的具体应用或焦点范围可能很窄，但在大多数情况下，应用的原则、实践和工具可能会转移到其他计划。证明这种方法能够为组织中的其他项目带来相对优势，有助于扩大指导联盟，并确定变革项目能够支持新的紧迫性或不满意领域。

9.数据管理价值的沟通

9.1 沟通原则

  总体沟通计划和每个单独的沟通计划都应该： 1）有明确的目标和期望的结果。 2）由支持所需结果的关键消息构成。 3）为受众/利益相关方量身定制。 4）通过适合受众/利益相关方的媒介传达。

  沟通的总体目标可以归结为：1）通知。2）教育。3）设定目标或愿景。4）定义问题的解决方案。5）促进变革。6）影响或激励行动。7）获得反馈。8）获得支持。

  数据管理沟通应致力于：1）传达数据管理项目的有形和无形价值。2）描述数据管理职能如何支撑业务战略和最终成果。3）分享数据管理如何为企业降低成本、增加收益，降低风险或提高决策质量的具体示例。4）进行基础数据管理概念的教育培训，以提升组织内部对数据管理的认知。

9.2 受众评估与准备

• 1）解决问题（Solve problems）。信息应描述数据管理工作将如何帮助解决与利益相关方需求相关的问题。
• 2）解决痛点（Address pain points）。不同利益相关方的痛点不同。
• 3）视变革为改进（Present changes as improvements）。
• 4）成功愿景（Have a vision of success）。描述未来的生活状态，使利益相关方能够了解该项目的影响。
• 5）避免专业术语（Avoid jargon）。数据管理的专业术语和对技术的过分强调，会让人避而远之并忽略掉信息传递的内容。
• 6）分享案例（Share stories and examples）。描述数据管理项目的有效方法是使用形象的类比和例子，可以加深听众的印象。
• 7）变恐惧为动力（Recognize fear as motivation）。有人因恐惧而振奋。

9.3 人的因素

  关于数据管理计划的事实、例子和故事并不是影响利益相关方对其价值的看法的唯一因素，人们还会受到同事和领导者的影响。

9.4 沟通计划

沟通计划要素： 信息。目标/目的。受众。风格。渠道、方法、媒介。时机。频率。材料。沟通者。预期反应。指标。预算和资源计划。

• 内容： 明确需要被传达的信息
• 目标： 明确沟通此次沟通所需要达到的效果
• 听众： 此次沟通的受众（可以是群体或个人），对不同的沟通目标应选取不同的受众群体（个人）
• 语言风格： 斟酌表达方式，包括用词的正式程度和信息的详细程度。语言风格也应与企业文化相关。
• 表达渠道： 不同的表达手段与形式会呈现不同的效果，需要思考不同渠道的特点开展沟通。 常用的沟通渠道包括网页、博客、邮箱、一对一沟通、小组会、参会、工作坊等。
• 时机：接受消息的时机将影响消息的接收效果。
• 材料： 沟通时应充分准备材料，以有效的执行沟通计划。
• 沟通者： 沟通计划需要明确沟通的主讲人，主讲人应在目标受众中具有一定的影响力。如果数据管理发起人或其他执行人员传递了一条消息，其效果得到不同于低级管理人员传递消息的响应。由谁向哪些利益相关者传达哪些信息，取决于信息传递的目标。
• 预期反应：把握不同利益相关者的预期反馈，推演沟通中可能出现的问题，并思考应如何回复应对。
• 指标设计：制定沟通计划时应明确量化标准，来确保受众接受信息，并开展实践。可通过问卷收集、采访、定向追踪或其他的反馈渠道，衡量沟通效果。其中，员工行为习惯的变化是衡量沟通是否有效的重要因素。
• 预算与资源计划： 制定沟通计划，需在预算范围内明确所需要的资源。

9.5 保持沟通

  数据管理是一项持续的工作，而不是一次性的项目，需要衡量支持数据管理项目的沟通工作，以确保持续的成功。

10.总结

• 成功的数据管理实践需要：1）根据信息价值链调整数据责任制度，以此来学习横向管理。2）将垂直的（筒仓）数据责任制度转变为共享的信息管理工作。3）将局部业务关注点或 IT 部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值。4）将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变为组织的基本能力。5）对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行衡量。
• 实施成功的组织变革要了解： 1）为什么变革会失败。2）有效变革的触发因素。3）变革的障碍。4）人们是如何经历变革过程的。
• 变革法则： 1）组织不变革，人就变。2）人们不会抗拒变革，但抵制被改变。3）事情之所以存在是惯性所致。4）除非有人推动变革，否则很可能止步不前。5）如果不考虑人的因素，变革 将很容易。变革在“技术”层面上的实现通常是很容易的，挑战来自于如何处理人与人之间的自然差异。
• 变革管理专家威廉·布里奇斯（William Bridges）强调转型过程在变革管理进程中的核心地位。他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程。
• 变革过渡阶段: 结束阶段、相持阶段、新的开始阶段。
• 科特的变革管理八大误区:
  • 误区一：过于自满
  • 误区二：未能建立足够强大的指导联盟。
  • 误区三：低估愿景的力量
  • 误区四：10 倍、100 倍或 1000 倍地放大愿景
  • 误区五：允许阻挡愿景的障碍存在
  • 误区六：未能创造短期收益。
  • 误区七：过早宣布胜利
  • 误区八：忽视将变革融入企业文化
• 科特的重大变革八步法。除了变革管理的八大误区外，科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素：1）内向型文化。2）瘫痪的官僚机构。3）狭隘性政治。4）信任度低。5）缺乏团队合作。6）狂妄自大。7）欠缺领导力或者领导力失败。8）对未知的恐惧。
• 令组织和人员自满的九种可能原因： 1）缺乏重大且明显的危机。2）过多有形资源。3）整体绩效标准低。4）内部测量系统侧重于错误的绩效指标。5）在组织结构中，员工的关注点集中在 狭隘的职能目标上。6 缺乏外部的绩效反馈。7）坦诚不够/不愿面对现状——杀死报信者。8）过多“和谐谈话”（群体思维）。9）在工作繁忙或者压力大的情况下，人们有否认问题的倾向。
• 一个有效的指导联盟具有 4 个关键特征：1）职位权力。 2）专家意见。 3）可信性。 4）领导力。
• 领导力是关键。 指导联盟必须在管理和领导技能之间取得良好的平衡。
• 行为是指导联盟的关键。在建立指导联盟时，变革领导者需要避免削弱团队的有效性、职能和影响力的行为。
• 避免群体思维。组织可能正在陷入群体思维中： 1）无人提出异议。2）缺乏其他选择。3）不同的观点很快消失，永远消失。4）对可能挑战思维的信息未积极探寻原因。
• 一个好的愿景有三个重要特指 ：明确性、动力性和一致性。
• 有效愿景的几项关键特征如下：1）充满想象。2）吸引力。3）可行性。目标现实、可实现。4）重点突出。5）灵活性。 6) 可交流性。
• 成功的愿景必备的几项要素包括：1）初稿。2）指导联盟的角色。 3）团队合作的重要性。 4）头脑和心灵的作用。 5）过程的混乱。 6）时间框架。 7）最终产品。
• 科特确定了有效传播愿景的七大关键要素：1）保持简单。2）使用比喻、类比和例子。3）适用 不同场合。4）重复，重复，再重复！！！5）以身作则。 6）解释表面上的不一致。 7）给予和索取。
• 研究创新如何在组织中扩散，需要考虑四项关键要素：1）创新（Innovation）。2）沟通渠道（Communication channels）。 3）时间（Time）。4）社会系统（Social system）。
• 采纳创新的五个阶段：1知悉 2说服 3决策 4实施 5确认
• 接受或拒绝创新变革的影响因素：1）可测试性（Trialability）。可测试性是指消费者对新工具或新技术进行验证的难易程度。2）可观测性（Observability）。可观测性是指创新可见度。
• 沟通的总体目标可以归结为：1）通知。2）教育。3）设定目标或愿景。4）定义问题的解决方案。5）促进变革。6）影响或激励行动。7）获得反馈。8）获得支持。