软考信息系统项目管理师「 十大知识点」详解

2023下半年软考考试临近，软考信息系统项目管理师的十大知识点你都掌握了吗？

如果没有十足的把握，那就跟着一起来学习一遍吧~

一、项目的特点

我们有一句话叫做“万物皆可为项目”。首先我们需要把握一下项目的几个核心特点：

第一个是独特性。我们的项目它是独特的，是独一无二的；

第二个特点是临时性。临时性使得我们的项目它有明确的开始时间和明确的结束时间。它是有项目周期的，要么一年的周期，要么一年半的周期，它属于一个临时性的工作；

另外，我们项目还有一个特点是渐进明细性。随着项目往后开展，我们的项目是越来越明朗的，它的不确定性也是越来越小的。还有一个就是变更的代价，变更的代价它会随着我们项目的推进越来越大。

二、项目的生命周期

项目的生命周期分为：启动、组织和准备、执行以及结束这4个阶段。每一个阶段跟另一个阶段之间有着明显的界限划分。

组织与准备的完结代表着我们的项目管理计划已生成，下一步我们就进入到了执行阶段。当我们验收的可交付成果都能够很好的交付，并且通过客户的验收的时候，就代表我们进入了结束阶段。然后，完成这一整个项目的归总，最终把相关的这些文档、资料进行一个存档。

三、项目的管理过程

管理过程划分成启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组以及收尾过程组。提到识别干系人，大家要清楚，它是属于启动过程组的。

启动过程组，一个是制定项目章程，一个是识别干系人。收尾过程组其实也比较简单，比较复杂的是规划过程组，还有监控过程组。每一个过程组，都有每一个知识域，在每个过程组当中都有一个或者多个过程。

注意: 在第四版教材当中，执行过程组的第一个过程叫做获取资源，这个跟我们第三版教材也是不同的。

大家需要注意这些名词的正确性。尤其是在写论文的过程中，不能有所偏差，一定要注意用词的准确，要结合第四版教材的理论知识来进行文字描述。

四、项目的立项管理

立项管理的重点是可行性研究的内容，其次会涉及到可行性研究的相关阶段、项目的论证和评估。

接下来就重点介绍一下可行性研究的内容：

▶️技术的可行性分析。包括技术的能力，产品的功能以及人力资源。人力资源涉及到我们有没有相关的技术人员？或者我们的人员他具不具备相关的技术能力？

▶️经济的可行性分析。包括支出收益的分析、收益投资比分析、投资回报分析，还涉及到敏感性分析。有很多同学可能不太理解敏感性分析，敏感性分析其实指的是我们在经济可行性这一个维度来进行分析的时候，分析哪一些因素、指标对我的一些经济指标是比较敏感的。比如对我的支出影响比较大，或者对我的收益影响比较大，这些都是敏感的因素。

▶️社会效益的可行性分析。社会效益一个是对内的，一个是对外的。对内的是品牌效益、竞争力，以及与它相关的一些分析，而对外的则是公众效益，包括我们的公众服务是不是能够惠民、便民。

▶️运行环境的可行性分析。它主要是分析我们的软件交付以后能否顺利的运行。

五、项目的整体管理

第四版教材叫做整合管理，对于整合管理这一个章节，我们需要注意的是变更的流程，它的考察频次是最高的。在近10次的考试当中考察过13次相关知识点，所以这是大家要把握的一个核心的内容。

现在我们来回顾一下变更的工作流程，看一下在这个流程中有哪一些需要我们注意的事项：

变更的申请。变更申请有可能会涉及到需求的变更、进度的调整，成本的调整等等各方面都可以变更。只要跟我们的基准，跟我们的计划有所出入，我们都是可以提出变更申请的。那么谁可以提出这些变更申请？任何的干系人。只要是跟我们项目相关的干系人，都可以提出变更的申请。

变更的申请一定要有书面的记录。变更的初审一般是由我们的项目经理对我们提出的变更来进行一个初步的审查，判断我们到底有没有必要来进行变更。

变更方案的论证。这个环节由我们的经济专家或者技术方面的专家，他们来对经济层面或者是技术层面进行一个评估，进一步来论证到底在经济维度或者技术维度有没有变更的必要性。

变更的审查。变更的审查是由谁来开展的？是我们的CCB，我们称为变更控制委员会。变更控制委员会来进行一个总体的决策。

变更控制委员会可以包括我们的用户，可以包括我们项目组所在的组织的管理层，也可以加入监理方或者加入一些技术人员，这都是可以的。

发出通知并实施。我们要通知跟我们变更有影响、有关联的一些干系人。不要我们的项目做了一些变更，那么相关的人员都不知道。第一个是发出通知，告知相关干系人，其次是对变更开展一个实施的工作。

对变更的监控，同样是由我们相关的责任人，来对整个变更进行一个监控。当然这里会涉及到不同的人员，监控的重点不同。项目经理他主要是对我们的基准来进行一个监控，有没有调整基准，跟我的基准是否一致。CCB主要是对我们的成果以及进度来进行一个监控。

对效果进行评估。最终我们变更完成以后，有没有达到最初变更的目的。这个是对变更的目的是否达成作出评估。

变更的收尾。是用来判断我们变更完成以后，我们的项目是不是能正常的工作，即我们的变更是否纳入了一个正常的轨道。

六、项目的管理范围

它的核心的重点是 WBS工作分解结构。分解过程第一步就是识别和分析可交付成果以及相关的工作。

其次我们要确定WBS的结构与编排的方法。结构和编排方法有两种：在我们的教材当中，一个是树型结构，一个是列表式。树型它的层次比较清晰，比较直观，适用于一些中小型的项目。列表式，我们可以用Excel这样的表格形式来进行WBS的编排，列表式相对来说直观性比较差，内容比较多，它更适合大型和复杂的项目

第三是分解的时候，采取自上而下、逐步细化的分解。

第四是在分解的时候要对每一个组成部分制定一个分配标识。最终我们还要核实一下这个分解工作，分解的程度是否恰当。

七、项目的进度管理

进度管理考察的重点是关键路径。计算我们的工期，并且判断我们的关键路径以及相关的时间参数。无论是在上午综合题的计算题中，还是下午案例题的计算中，都是一个考察的重点。

首先我们要了解进度管理的基本题型。绘制相关的关键路径，并且判断总的工期，或者针对某一个活动来判断它的自由浮动时间，以及总的浮动时间。这个是大家一定要掌握的计算内容。

八、项目的成本管理

成本管理的重要考点是有关成本预算的输入输出。正值分析的计算、成本估算的方法、成本预算的输入输出、挣值分析，都是我们历年来考试的一个重点内容，大家可以重点围绕这些内容展开复习。

九、项目的质量管理

质量管理考察的重点内容是规划质量管理。同时大家也要注意我们第四版的教材不叫实施质量保证，叫管理质量。大家要有所区分，在管理质量上面，之前考的比较多的是它的作用以及它的定义。

在之前的考察当中涉及更多的是老7种的质量管理的工具，当然我们在第四版教材里面，同样也有相关的质量管理工具。

因果图。它的主要作用是将我们的问题进行分解，从而找出我们问题的主要原因，或者说根本原因是什么。

亲和图。亲和图是对于我们潜在的问题，缺陷的问题，成因进行一个分类，最终展现出我们需要关注的一个领域。

流程图。它以图形的方式展现出每一个过程。它的具体输入输出，具体的流程是什么样子的，并显示出该过程各个步骤之间的相互关系。

直方图（条形图）。直方图用于显示可交付成果的缺陷数量，缺陷的成因排列。

散点图。散点图是通过散点的形式来绘制出这些变量之间的相互的关系。

矩阵图，有行有列。可以展现出我们相关的原因，以及目标之间关系的强弱。是否存在强相关或者存在弱相关。

控制图。它用于显示过程是否处于一个稳定的状态。它有控制的上限，控制的下限，还有核对单。核对单会显示出一些具体的内容，来核实我们要完成的步骤是否得到了执行，它一般用于事前的提醒。而核查表，我们也称为技术表，它主要用于收集存在潜在质量问题的有关数据，一般作为事后的检查。

十、项目的资源管理

资源管理考察也是比较多的。比如项目经理的双重身份（他是领导者，又是管理者）、建设项目团队的一些工具、激励理论、管理项目团队的相关概念，这是我们需要去关注的核心内容。

注意：这里的组建项目团队，叫获取资源。

首先我们看一下项目经理的5种权利来源，从大的方向来划分的话，一是来源于组织，二是来源于个人。

从组织方面来讲：有组织给我们项目经理的授权称为职位的权利，其次组织还给项目经理授予了惩罚和奖励的权利。惩罚部分就是项目经理可以对项目组的相关成员进行批评，以及降薪降职的处理。奖励部分就是项目经理可以给下属相关的奖励，比如升职加薪等等。

从个人方面来讲：一个是专家的权利，还有一个是参照的权利。如果项目经理是行业中的专家，那么大家都会相信他信服他，这是属于专家的权利。项目经理以身作则，做事率先做出榜样，然后通过榜样的力量，来影响我们的团队成员，这个属于参照的权利。

另外，我们考察的比较多的是激励的理论。激励的理论又分为多种，有马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、X理论和Y理论、和期望理论。

马斯洛的需求层次理论。马斯洛把个人的需求分为5个层次，从生理、安全、社会交往、受尊重，还有自我实现这5个维度，表示我们每个人在社会中所处的位置。不同的人，不同的地位，它所需要满足的需求是不一样的。生理上面更多是衣食住行；安全上面是人身安全；社会交往是指我们渴望友谊，渴望爱情方面的人际交往；受尊重主要是来源于我们受相关的组织外部人员的尊重，满足我们的自尊心、荣誉感；自我实现是个人的理想抱负的实现。

赫兹伯格的双因素理论。双因素理论是把我们的需求分成了两个维度，其实是把马斯洛的需求层次又进一步做了一个划分，分成了保健因素和激励的因素。保健因素是与我们工作环境有关的这些因素，像我们的环境、工资、人际关系都属于保健因素。这些保健因素是最基本的因素，要防止我们产生不满，这些因素也是必须的，但是这些保健因素它达不到一个激励的效果。而激励的因素，它才能够促使我们满意。对我们的认可，包括给我们提供相关的一些发展机会，都属于激励的因素。

麦格雷戈的 X理论和Y理论。X理论是相信我们的人性本恶、本懒。而Y理论它更倡导我们的人性本善。认同X理论的企业，它更多的认为人性本是比较懒惰的，所以会采取的一些措施，更多的是一些强制惩罚或者解雇等手段。而对于认为人性本善的这些企业，所采取的措施就是以人为中心，采取一些宽容放权的领导式的管理方式。

弗鲁姆的期望理论。期望理论把我们激发的力量看成是目标效价和期望值的乘积。这里大家需要对这个目标效价跟期望值作一个了解。目标效价，代表的是我们最终目标达成以后给我的一个奖励值。简单来说就是，这个目标达成以后，你是奖励我一颗棒棒糖？还是奖励我5万块钱？不同的奖励对我们激发的力量也是不同的。而期望值指的是我完成这个目标的概率。一个事情我完成的概率是70%，或者说我完成的概率可能是0%，甚至没有任何把握去完成这个事项，那么同样它对我激发的力量也是不同的。

注意：大家不仅要知道有这些激励的理论，而且还要知道这些激励理论它的一些特点，以及有哪一些地方比较好出项目的综合题。在论文写作中，大家也可以把这些理论应用到实践当中去。

十一、干系人管理

干系人管理考察的比较多的是干系人分析的模型，之前10次考试有7次考察到这方面的知识。我们重点要掌握权利利益的方格，权利利益的方格它是从权利跟利益这两个维度来对干系人进行一个划分。

▶️这个权利代表的是干系人的职权大小，利益代表干系人对项目结果的关注程度。这个地方一定要知道利益并不是代表自身的，并不是我能获取多少利益。而是我对这个项目结果的关注程度是多少。对于权力高利益高的人员，我们需要重点管理，比如我们组织的高层，甲方的高层领导，这些都是要重点管理的。

▶️对于权利比较高，但是利益比较低人员。比如甲方的一些高层领导（他不属于信息化相关领导，可能是其他科室的，比如财务、人事的主管领导等），他们的权力高，但他们对我们项目的关注度并没那么高。对此，我们更多的是采取令其满意的一种策略。

▶️对于利益比较高，但是权力比较低的人员。比如业务的经办人员，他对结果的关注度是比较高的，他时时刻刻都可能要去操作相关的系统，但是他并没有太多的权利，对于这部分人而言，我们要采取随时告知的策略。简言之，就是有什么事情要及时的与之进行沟通，进行交流。