当公司在不同的技术上投入大量资金来改善运营和供应链时，预计会出现一些试错。但正如我们的2024年数字运营趋势调查所显示的那样，仍然存在太多错误，这可能是高管和股东难以下咽的药丸。
著名资讯公司对600名运营和供应链官员进行的调查发现，他们对新技术的预期与实际结果之间存在巨大差距。对于那些痴迷于结果的人来说，这损害了在供应链和整体运营中创造更多价值的努力。在这个世界上，45%的首席执行官认为，如果公司继续走目前的道路，他们的公司在10年内将无法生存，这是很少有人能负担得起的。
一、问题出在哪里？
资金继续流动，但原因和预期结果往往不清楚。
1. 大多数公司都在新技术上投入资金，但投资差异很大，而且尚不清楚技术是如何协同工作的 ——尤其是因为更全面的解决方案通常投资较少。
2. 几乎所有受访者都表示，他们的公司在生成人工智能（GenAI）方面至少有一点进展，但只有20%的受访者表示在运营和供应链中广泛使用，迄今为止收益不均衡。
3. 数字技能仍处于次要地位。不到三分之一的受访者表示，发展他们的数字劳动力和增加数字化、自动化和分析是他们的首要任务。
4. 所有这些都可能是为什么59%的受访者列举了他们的运营技术投资没有完全实现预期结果的不止一个原因。
二、为什么会发生这种情况？
如果没有一个清晰一致的商业案例和企业战略，里程碑可能会发生变化，短期利益往往会被优先考虑，业务照常继续占据主导地位。
1. 受访者的首要任务仍然是管理或降低成本和提高效率，远远高于长期提高价值和适应性的更具战略性的行动。
2. 数字化运营的主要目标是降低成本，提高决策速度和质量，而不是探索新的创新或实施和支持不同的商业模式。
3. 尽管约一半的受访者预计会进行新的数字投资，以遵守网络安全和数据隐私以及质量和安全标准的规定，但只有不到三分之一的人预计气候和贸易法规也会如此。
4. 超过一半（53%）的人强烈同意将可持续性纳入行动中很重要，但具体行动或态度的响应率较低。
三、为什么这很重要？
数字化操作面临诸多挑战，因此需要彻底改变思维方式。如果数字投资不采用具有强大商业案例的新模式，运营和供应链就无法应对可能限制长期增长和成功的迫在眉睫的更大问题。
“在运营创新和效率方面进行了大量投资——以及技术无法实现的原因”
许多公司投资了多种技术来实现运营数字化。云（62%）和人工智能（包括机器学习（55%））是明显的领导者，而ERP增强（27%）和数据生态系统（33%）的投资最少。在不同的运营领域中，质量控制使用技术最多，以人工智能、运营可见性和分析为首。服务和维护是最少的，规划、采购、制造和分销都处于相似的水平。
即便如此，69%的受访者至少选择了他们在运营技术方面的投资没有完全达到预期结果的一个原因。超过一半（59%）的人至少引用了两个原因，37%的人引用了至少三个原因。尽管表示自己的公司没有完全意识到预期结果的受访者比例比之前的调查有所下降，但超过三分之二的人仍然声称科技投资存在缺陷，这表明问题依然存在：
1. 整合的复杂性（30%）- 大部分甲方自己未能识别整合的复杂性，设计过程中缺乏有效的沟通，预算不符合实际。
2. 技术没有满足期望（28%）- 自己想要的，供应商能提供的，并没有被清晰定义。
3. 员工的能力（27%）- 从信心化，数字化和今天的数智化，都严重缺乏人才，缺乏数字人才培养的良好机制。
4. 数据问题（26%）- 数据始终无法打通，始终停留在孤岛
5. 供应商的能力（25%）- 缺乏一套有效的供应商管理制度
6. 项目领导力（19%我个人理解为项目管理能力）- 大部分企业不重视项目管理的重要性，没有给项目经理基本的权力。
7. 商业个案（19%）- 未明
8. 不适用（31%）
四、生成式AI（GenAI）有很大潜力，但需要更多关注
对于GenAI，十分之七的调查对象报告了测试或实施情况，这与对该技术的高期望一致。在我们的第27次年度全球CEO调查中，全球70%的CEO表示，GenAI将显著改变公司创造、交付和获取价值的方式。
也就是说，只有五分之一的运营和供应链官员表示，GenAI已经在许多领域实施。从培训员工使用GenAI解决方案到雇佣新的GenAI人才或服务提供商，实施都统一分布在不同的活动中，这表明许多运营中缺乏连贯的GenAI战略。
五、应支持运营技术的商业案例，以创造持久价值
每个人都希望减少支出，提高效率，因此可以理解的是，降低成本和提高速度是受访者在数字化运营时最重要的目标之一，并且仍然是他们的首要任务。但令人担忧的是，对探索新创新和实施不同商业模式等可能产生长期影响的目标的支持要少得多。
这也不仅仅是说说而已。虽然50%的受访者表示，他们在过去12个月里增加了总体技术预算，这令人钦佩，但只有36%的人表示，他们已经重组了供应链网络，只有37%的人表示已经改变了运营模式。根据我们的经验，这种“变化”往往更多的是增强或进化，而不是模型的大规模转变。这也与重新配置其供应链网络足迹的低反应相吻合，只有26%的人将其列为首要任务。
六、仅仅提高数字技能并不能有效地减少系统中的工作量
多年来，公司一直在努力提高数字技能，39%的受访者表示，缺乏熟练的数字人才是他们数字化运营的最大挑战——解决数据问题、逐步淘汰遗留技术和其他挑战。此外，74%的人表示，人才的获取和留住对公司的运营是一个中等或重大风险。
但这只是口头上说说而已吗？考虑到不到三分之一的运营和供应链领导者表示，发展他们的数字劳动力以及增加数字化、自动化和分析是首要任务。此前，在我们的第27次全球CEO年度调查中，高管们表示，平均40%的时间花在会议、行政流程和电子邮件上是低效的。
至于在运营中执行数字投资，公司更有可能审视其员工队伍。更多的受访者表示，他们正在增加对员工如何使用数字技术的培训（87%）、雇佣具有数字技能的人才（84%）和对员工进行新职位的再培训（80%），而不是改变总员工人数（72%）、使用第三方供应商填补技能缺口（64%）和改变对外包的依赖（61%）。
七、缺乏对风险和法规的长远看法，这可能会让你付出代价
如果你在运营和供应链中，降低风险和在动荡中机动是必须的。毫不奇怪，供应链中断（46%）和网络威胁和攻击（40%）是公司运营的首要风险，排在劳动力成本、人才获取和留住以及高利率之前。所有这些都超过了更广泛的全球问题，这些问题可能会波及到许多规模的公司的运营，如非美国监管环境（21%的人认为这是一个重大风险）、地缘政治紧张局势（23%）和气候（25%）。
这突出了将弹性更多地纳入长期规划的必要性（长期目标和增长的目的），但短期重点延伸到遵守法规。更多的受访者希望进行新的数字投资，以遵守网络安全和数据隐私要求，而不是应对气候或贸易法规。这表明，许多公司——即使他们同意有必要重新调整供应链并重新考虑其运营模式——也没有能力进行更广泛、更激进的思考，而不是增量思考和“他们所知道的”。
八、从可持续性发展中找到相关尚未开发的发展机会
略高于一半的运营和供应链负责人强烈认为，将可持续性纳入运营变得越来越重要，这表明一些公司意识到可持续性带来的战略机遇。其中包括可持续的产品和服务、整个供应链的脱碳以及能够洞察增长的ESG报告。随着越来越多的公司努力使其供应商与其可持续发展目标保持一致（45%的受访者表示强烈同意），这些供应商也可以将可持续发展作为更高的优先事项。采取有意义的可持续发展方法的公司可能会赢得新业务，获得市场份额，并从数字投资中实现价值。投入与未来的可持续增长，投入与经营环境，战略，市场和客户是否相关？如何证明数字化的投入是符合公司未来的健康成长是吻合的呢？
九、如何赢得这场战争？
是时候认真考虑一下你是如何超越追逐某项技术，并真正推动你的数字投资的——同时保持对结果的痴迷。当年任正非修建松山湖研发基地的时候，他的最低目的是将些建筑保留数百年，变成文物，所有后来有系列欧洲小镇，是为了避免技术淘汰，企业衰败之后办公楼和厂房被拆除的厄运。所有今天的投资，首先是要通过数字技术，结合未来的需要进行基础的考量：
1. 拥抱复杂性，全面思考。我们在新的数字投资中看到的集成问题往往归结为单个团队的狭隘关注点——从这个到那个，而不是遵循端到端的架构。将时间投入到前端，建立数字化的商业案例，然后腾出时间建立员工对长期目标的理解。
2. 在技术实施中考虑员工和客户的体验。这包括确定两组用户都需要什么来实现期望的结果。强调灵活性是提高生产力的关键，并认识到数字化操作不仅仅是一项简单的技术交易。
3. 克服不良数据，做出更好的决策。数据质量和分析可能是持续的挑战，但任何对数字投资的认真承诺都需要从开始到结束。如果团队不投资于挖掘数据的商业案例，以及如何提供更明智的方向并实现可衡量的收益，那么他们的工作方式就不会有所不同。
4. 将GenAI(生成式AI)视为一次进军，而不是冲刺。凭借其所有的潜力，GenAI在许多运营领域仍处于早期阶段。急于投资和实施而不了解如何有效使用它，可能会延迟您的组织开发可扩展的解决方案。根据我们的经验，最有用的测试是采用深思熟虑的策略，而不是即插即用的方法
5. 扩大你的风险范围，将需求转化为机会。干扰是不可避免的，但它并不一定要定义你的风险管理。彻底审查您当前的能力，以确定哪些新技术可以使您的运营超越短期动荡，并帮助发展您的整体供应链网络。
6. 将数字技能建设融入您的文化。如果你不采取具体措施灌输不同的工作方式，新技术就不太可能提高效率和恢复力。考虑需要什么来指导运营和供应链不同部分的数字化工作，并有助于跨职能部门进行大规模再培训。
7. 认识到更广泛的优先事项如何也能解决当前的关切。许多公司不太愿意优先考虑新的商业模式或恢复能力建设，但这些努力有助于控制其他问题，如降低成本和提高速度。不要想当然地认为这是其中之一。
8 使技术成为衡量业务成果的手段。报告数字投资的结果是既定的，但不能局限于特定的部门或部门。超越增量成本降低或收入增加，了解新技术如何真正推动创新，从而为您的组织带来实实在在的增长。
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