我为什么离开阿里达摩院自动驾驶实验室，去做“自媒体”？（上）

一、从新鲜到平淡——阿里生活初体验

伴随着工作的变换，我也从上海回到杭州，回到了大学时期生活了四年的城市，开始新的旅程。

从传统车企到头部的互联网公司，一切都是新鲜的：新鲜的工作内容、新鲜的同事、新鲜的团队文化和公司氛围、新鲜的办公系统。

冲击最大的，还是入职培训。

外界都说，阿里之所以很牛，牛就牛在组织文化，所以我也在日常观察和思考组织文化的不凡之处。

阿里的入职培训，其形式和我之前参与的说教、灌输形式的入职培训是完全不一样的，更加强调参与和互动。参与人员被要求脱产一个礼拜，手机全部上缴，而且大家被分成几个团队，各自选出自己的队长，开始培训之前每个人“众筹”100块，看哪组表现最好，这些奖金就归那个组。有了培训的目标，还有很多考核项目，整个培训期间就是各组在PK。第一天的“破冰”活动是参加环湘湖骑自行车比赛，后面几天是培训课程，每次课程前后的互动提问环节也会有奖励给到对应的小组，最后的环节是去菜鸟仓库，作为一线员工去体验分拣打包的实际流程，实地体验仓储环节的各个环节。

团队之间要比赛，每个项目都有考核，好胜心和集体荣誉感会PUSH团队里的每一个人拼命去表现，大家像打了“鸡血”一样，投入度很高，最终的培训效果自然也是杠杠的。

这几年观察下来，我发现阿里HR搞组织文化特别牛，可以“不花钱还能办大事”。除了入职培训外，还有一次印象特别深刻：有一年的年会，由于没有预算给每一个人准备礼物，HR就组织大家每个人准备一个100元左右的小礼物，带到现场去，现场随机抽签决定和别人互换礼物，年会现场，那个环节的氛围非常热烈（仅次于老板们发红包的环节），每个人也都玩得很开心。

至于一直饱受质疑的“破冰文化”，可能在早期的中供铁军时代会有，但至少我和我身边同事并没有经历过这个阶段。新入职的员工都是接受过高等教育的，甚至不少是海归，怎么可能接受那么大尺度的“破冰文化”？

再回到刚入职的我，那种新鲜劲并不会持续太久。入职没多久，就开始归于平淡。

我入职之后主要负责项目管理，负责了几个线控车辆改装的项目，具体就是做计划，按照计划去推进，协调内部（开发、设计）和外部合作伙伴的资源，保质保量完成项目。

2018年初，老板们开了几天的闭门会议，会议结束后，就开始调整团队的战略，新战略强调聚焦，不搞多线开花。团队聚焦做末端配送无人车（也就是小G），我负责的几个改装项目也被取消了，于是就拥抱变化，转做无人车的产品经理。

 

二、当产品经理的收获——思维“开天窗”

产品经理是做什么的？

我一开始对产品经理的了解，也就仅限于“产品经理”这四个字而已，并不知道到底要干嘛。

那段时间开始学习产品经理的方法论，看了很多书，比如《人人都是产品经理》《俞军产品方法论》《产品经理方法论》等。

后来也慢慢悟出来，产品经理的核心工作，就是要在用户需求（用户体验）、技术实现和商业模式这三者之间，找到平衡点。

产品经理既要懂商业，知道产品的应用场景和商业模式是什么，目标人群是谁，怎么能赚到钱；还要懂用户需求是什么，用户需要什么样的功能，用户用得爽不爽；还要懂开发，这个功能能不能开发出来，怎么实现等等。

就拿末端配送无人车举例，无人车的产品定义是从应用场景和商业模式倒推回来的。

商业模式是什么：将包裹从菜鸟驿站送到用户楼下，只有送到楼下并且用户成功签收，这笔交易才算完成，这就是商业模式。

用户需求是什么：用户需求既包括了用户预期的确定性，如用户可以主动提前预约，无人车出发和到达时的及时通知用户等，也包括了功能实现的确定性，如打开格口功能的可靠性、交互大屏的人机操作界面是否友好，无人车能否顺利、准时、安全地从驿站到达用户楼下。

技术如何实现：上述拆分出来的每一项功能需求，在具体实现时都非常复杂，拿“车辆需准时、安全地从驿站到达用户楼下”这项功能举例，这需要车辆、算法、云端调度系统和远程人员等多方面配合才能完成。

车辆需要能够适应场景内不同区域的路况，减速带、上下坡等，这需要车辆硬件的产品定义；安全性要求传感器要能实现全方位无死角的覆盖，这考验传感器的布置和选型能力；算法需要应对复杂的工况，如人流穿梭，孩童打闹等，并要快速准时到达，这考验算法的功能定义；如果算法不能应对，还需要远程人员及时接管脱困，这考验远程接管平台的功能定义。

以上种种，都需要产品经理通盘考虑。

当然，以上这些不是一个人能够搞定的，往往需要一个团队，每人负责其中的一部分。

我想说的是：产品经理才是“场景驱动”背后的真正的“推手”。

技术和商业的关系

随着对产品经理了解越来越深入，我开始对商业有了一些认识和思考，也逐渐开始对商业感兴趣。

说实话，我作为“血统纯正”的“理工男”，是那种高中文理分科时毫不犹豫选理科，大学报专业时也是毫不犹豫选理工科专业的，也有着理工男那种普遍的“狂妄”和“技术崇拜”倾向，觉得技术才是改变世界的（唯一）驱动力，其他都是“雕虫小技”，不足为奇。

但我慢慢发现，商业和技术并不矛盾。

从本质上看，技术是改变世界的源动力，但是，如果一项技术没有需求，那么即使发明出来也无人问津，技术一旦找到需求点，就会焕发出极强的生命力，就可以调动无穷的资源来快速实现。

而商业，则是找到市场上未被满足的需求，并想办法满足，技术是实现商业目的的重要手段，也就是说，商业是连接起市场需求和技术之间的那座桥梁。

在乔布斯发明iPhone之前，电容屏的多点触控技术已经很成熟了，乔布斯敏锐地洞察到用户的需求并付诸实现，这需要深刻的洞察力和极大的智慧。

做个比喻，技术可以理解为刀具，商业则是厨师，刀具很锋利，但最终呈现给用户的，是厨师用刀具做出的一餐美食。

其实，能有上面这些思考，得益于那段时间我看的一本书——《穷查理宝典》。这本书里面提到的多元思维模型，彻底改变了我的思考方式——就像给我的思维“开了天窗”一样，我看完之后的感受用“醍醐灌顶”来形容也毫不为过。 

你的思维方式，决定了你看待世界的方式。

如果一个人只有一种思维方式，那么就会有“锤子倾向”——一个人拿着锤子，他眼中看什么都是钉子，比如一个学经济的，永远会用经济学的思维方式去分析事情；学政治的，永远会用政治学的思维方式去解读。如果只用一种思维去看待这个世界，就像“盲人摸象”一样，永远只能了解到片面。

那如何才能看到事物的真相呢？答案就是多元思维模型，用各种不同的思维模式去思考，从而能无限逼近真相。

我以前只用技术思维去思考，所以才会有“唯技术论”，担任产品经理后，才开始突破思维方式的“次元壁”，用其他模型来思考。

这里提一句，有很多技术出身的创业者，因为自己的思维惯性，只重视技术，不重视营销、战略等，如果仅担任CTO问题不大，营销、战略等还可以找其他人来弥补，但是如果担任CEO，却不能及时升级自己的思维方式，这对企业的长期发展是及其不利的。

那要如何掌握多元思维模型呢？学习重要领域、重要学科的底层思维。

可以说，产品经理让我开始有了多元思维模型，获益良多。

《俞军产品方法论》提到，产品经理要学习经济学和心理学。学心理学有助于理解微观的个体行为，学经济学有助于理解宏观的群体行为和结果，理性用户如何在约束条件下追求利益最大化。

从个人经验来看，经济学可以提升决策水平和对世界的认知能力，甚至只需要搞清楚几个概念就有很大帮助，如效用、成本（机会成本、沉没成本）、边际（边际效用、边际成本）和供需定律。心理学，可以教会认识用户、分析用户，更重要的是，认识自己，这一点在做职业规划的时候很重要，后面会提到。 

对商业浓厚兴趣，转做运营

2018年初，团队开始做商业化探索，当时喊出的口号是“100台小G进校园”，并进入杭师大校园，尝试做包裹和外卖的商业化运营。

此后，团队的思路就没变过，一言以蔽之——“场景驱动，快速商业化落地”。

虽然名义上是运营，但产品明显没有达到运营的要求，经常会遇到很多问题。

我经常去现场协助解决问题，对运营场景比较了解。恰好那时运营团队刚成立，急缺人手，运营负责人就找到我，问我愿不愿意加入运营团队。

我说让我考虑下。

我其实是比较心动的，很大程度上是因为对商业的兴趣。

产品经理虽然能接触到商业模式，但产品毕竟是“中台”，隔得远；而运营，则是奋斗在业务前线，是“前台”，距离用户和商业更近：如果说产品是“隔岸观虎斗”的话，那么运营可以说是“贴身肉搏”。

关于要不要换岗位，我还和一个关系很要好的朋友交流了下，他也建议我去，那会互联网江湖还流传着“百度靠技术，腾讯靠产品，阿里靠运营”的说法，他说“阿里以运营起家，去了肯定能学到不少东西，以后换工作也容易。”

于是就决定转去运营团队。

因为在一个大团队，归一个大老板管，和领导沟通了几次，老板也很爽快地同意了。

加入运营团队后，开始在学校里进行商业化探索，又恶补很多运营相关的知识。

我对运营的理解是，在明确关键业务目标的前提下，对任务进行拆解，拆解时要在用户体验、效率和投入产出比之间找到平衡，并找到对应的实现路径，哪部分是靠运营手段来解决，哪部分是需要产品支持。运营手段就是拉新、促活、转化、留存和用户维系（客服）等。 

 

三、无人车坎坷的商业化之路

这期间，无人车的商业化之路也非常坎坷。

由于产品不够成熟，团队很快就将重心转移到算法和产品上。

封闭开发几个月后，算法有了长足的进步，于是开始重新寻找场景。

在中间也尝试过很多场景，如物流仓内短驳业务、盒马园区内配送业务等，但发现业务场景和无人车都不是很匹配。

2019年上半年，无人车的商业化落地也重新调整了方向，转而进入了一些高校（如上海交大徐汇校区）做一些包裹的寄件业务（主要是淘宝退货），在那一年的618，还搞了一些动静出来。

双十一的时候，在天津大学开始尝试派件业务，发现派件业务是个更大的市场，也搞出了很大的动静，12月份，学校放假了，团队计划明年继续扩张规模，再搞个大的。

2020年春节前几天，新冠疫情开始爆发，本以为过几天就没事了，结果越来越严重，全国各地开始封城，甚至有些地方为了不让车辆通行，不惜把道路破坏，我刚过完春节就匆匆跑回了杭州。

春节过后，先是延迟复工，后来开始在线办公，于此同时，疫情背景下，其他公司的一些无人车团队开始行动，京东的无人车去武汉亮相了！

我们内部也面临很大的压力，也迫切的需要做出行动。

由于之前的运营场景都是在学校里，当时疫情正严重，学校里哪有人，于是团队开始迫切寻找新的场景。

开始在杭州找社区去落地无人车，刚好第一个落地的社区，就在我住的小区附近，过马路就到了，于是我负责支持社区项目的部署落地和业务试运营。

2020年上半年发生了两件事情。

第一件事，4月份团队发生组织架构调整，集团觉得自动驾驶业务还是要聚焦，就把菜鸟ET实验室（我们团队）和集团的AI LAB合并，新成立的自动驾驶实验室（AD LAB）隶属于达摩院。组织架构调整，在大家的唏嘘中很快就过去了。

第二件事，校园无人车商业化取得了不小的进展，不论是订单量还是总营收都证明了校内包裹付费配送的商业模式是成立的，模式验证成立的下一步就是大规模复制了。

于是下半年开始准备大规模铺量的事情，我也就开始负责整个运维体系从0到1的搭建。

中间的过程虽然无比艰难，但进展也还算顺利，从2021年5月份开始铺量，逐步兑现之前立的“一年内1000辆物流无人车“小蛮驴”进校园和社区”的flag。

这是一个不太艰难的决定、社会变革洪流中的职场人，请见下篇文章。

---

文章来源：九章智驾  原文链接https://mp.weixin.qq.com/s/mhQOzhNPX75qX5JdhCkOvQ

作者：许良   版权归原作者所有，如需转载，请联系作者。 

原文链接：https://bbs.z-onesoft.com/omp/community/front/api/page/mainTz?articleId=7639