第7章 项目成本管理

第7章 项目成本管理

什么是项目成本管理(P-289)—了解

项目成本管理（Cost Management）：确保在批准的预算内完成项目。重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

规划成本管理—输入：项目管理计划（P-293）–掌握

需要使用其中的范围基准、进度基准等。

规划成本管理—输入：项目章程（P-293）–掌握

包含“项目总体预算”的描述

规划成本管理—输入：事业环境因素（P-293）–掌握

发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。

规划成本管理—工具与技术：会议（P-304）–掌握

项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人，以及其他必要人员。

规划成本管理—输出：成本管理计划（P-294）–掌握

成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本。

注意点：
成本管理计划无成本

包含的内容：

• 计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
• 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
• 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.
• 组织程序链接：在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
• 控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
• 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。

项目成本管理过程之二“估算成本”（规划过程组）P-294—掌握

估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

本过程的作用：

• 确定完成项目工作所需的成本数额。

成本估算的知识点（P-295）–掌握

成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

估算的准确性：
粗略量级估算（ROM）-----（-25%到+75%） 如：在启动阶段进行估算
确定性估算-----（-5%到+10%）

进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）

成本估算的主要步骤（P-295）–重点

软考新加的模块，很有可能考！

估算成本—输入：成本管理计划（P-296）–掌握

其中有“估算活动成本的方法和需要达到的准确度”的描述。

估算成本—输入：人力资源管理计划（P-296）–掌握

其中有“项目人员配备情况、人工费率和相关奖励方案”的描述，是估算成本必须考虑的因素。

估算成本—输入：范围基准（P-297）–掌握

范围说明书中的“假设条件、制约因素”、WBS词典中的“可交付成果详细信息”、范围基准中包括的“合同和法律有关的信息”都需要在进行成本估算时加以考虑。

估算成本—输入：项目进度计划（P-297）–掌握

估算成本—输入：风险登记册（P-297）–掌握

通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。

估算成本—工具与技术：类比估算（P-304）–掌握

参照过去，估算当前。也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的

关键词：成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时

估算成本—工具与技术：参数估算（P-304）–掌握

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。回归分析是典型的参数估算。

关键词：统计关系、参数模型、基础数据

准确度：依赖于历时数据的准确性。

估算成本—工具与技术：自下而上估算（P-304）–掌握

估算个体，逐层汇总。

自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

准确度：依赖于最底层的估算的准确性。

估算成本—工具与技术：三点估算（P-304）–掌握

关键词：考虑不确定性与风险、提高估算准确性

估算成本—工具与技术：质量成本COQ（P-305）–掌握

估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

估算成本—工具与技术：储备分析（P-305）–掌握

考试中，估算成本，估算管理和应急储备
真正情况下，显示做项目中，估算成本，只估算应急储备。

估算成本—输出：活动成本估算（P-298）–掌握

活动成本估算：对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。

估算成本—输出：估算依据（P-298）–掌握

支持性文件、清晰完整地说明成本估算是如何得出的

成本的类型（P-291）–掌握

项目成本管理过程之三“制定预算”（规划过程组）P-298—掌握

制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的作用：1、汇总估算的成本（包含应急储备）2、建立成本基准；3、计算管理储备；4、形成预算。5、分配预算

项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备

制定预算—输入：项目进度计划（P-299）–掌握

包含项目活动、工作包的计划开始和完成日期。据此，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段中

制定预算—输入：风险登记册（P-299）–掌握

审查风险登记册，确定如何汇总风险应对成本

制定预算—输入：协议（P-300）–掌握

考虑采购的产品、服务或成果的成本。
协议里面有总金额

制定预算—工具与技术：成本汇总（P-305）–掌握

成本汇总：把活动或工作包的成本逐层向上，汇总到控制账户和整个项目。

制定预算—工具与技术：储备分析（P-305）–掌握

储备分析：通过预算储备分析，可以计算出项目的管理储备。

制定预算—工具与技术：资金限制平衡（P-306）–掌握

资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变。可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

制定预算—输出：成本基准（P-300）–重点

成本基准：成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备

制定预算—输出：项目资金需求（P-300）–掌握

项目资金需求----成本基准+管理储备。项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。

成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。

项目成本管理过程之四“控制成本”（监控过程组）P-301—重点

控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
本过程的作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。
有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

控制成本—工具与技术：挣值管理（EVM）–BAC、AC、PV、EV—P-306

软考的考试试题：

控制成本—工具与技术：预测---- ETC、EAC（P-308）–重点

控制成本—工具与技术：预测---- EAC的四种计算公式（P-308）–掌握

练习题 1

严老师计划10天完成预算1000元的工作，第5天结束时统计：完成了400元的工作，花费了800元，问完工时，严老师需要花多少钱？

解答：
BAC=预算=1000；AC=实际花费=800；EV=完成了的工作=400；PV=1000/10*5=500
CPI=EV/AC=400/800=0.5； SPI=EV/PV=400/500=0.8；

目前进度落后，成本超支，经严老师坦白，是因为泡妞影响了工作，然后严老师有以下态度：

1. 通过接受教育，严老师准备把妞甩了，按原计划认真工作（非典型）
   那么EAC = AC + （BAC - EV） = 800 + （1000 - 400） = 1400
   需要的天数 = 5 + （10 - 4） = 11天

2. 严老师不舍得妞，坚持按当前绩效继续工作（典型）
   那么EAC = AC + （BAC - EV）/CPI = 800 + （1000 - 400）/0.5 = 2000
   需要的天数 = 5 + （10 - 4）/ 0.8 = 12.5天

练习题 1

 任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项目经理在 12
月 30 日查看任务进度发现，任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了600 美元。项
目经理为该任务增加了另一名资源，绩效将提高到1.5，那么新的工期是多少？
A. 11天
B. 12天
C. 14天
D. 17天

解答：
新的工期也就是计算天数的EAC；计算天数需要知道进度绩效SPI；根据题干得知是1.5；
任务完成70%说明天数EV=7；到12月30是原总工期的第10天，说明天数AC=10；
题目未明确说明的都按典型来算；
新的工期 = 10 + （10 - 7）/1.5 = 12天

控制成本—工具与技术：完工尚需绩效指数---- TCPI（P-309）–掌握

控制成本—工具与技术：绩效审查（P-309）–掌握

绩效审查需要进行以下分析：

• 偏差分析：比较计划活动成本与实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；
• 趋势分析：审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化；
• 挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较；

对于不使用挣值管理的项目，可实施以下步骤进行绩效审查：
获取绩效->偏差分析(识别基准与绩效的差异)->趋势分析(判定偏离基准的原因和程度)->得到预测- >确定是否变更

绩效管理工具—平衡计分卡—补充—了解 评价绩效的工具

平衡计分卡：将组织战略目标转化为各具体的相互平衡的绩效考核指标体系。

四项指标：财务、客户、学习与成长、内部经营流程

需要掌握的一些财务概念（P-303）–掌握

需要掌握的一些财务概念（P-303）–掌握

财务概念总结

第7章 项目成本管理----ITTO汇总