企业业务流程规划对企业的价值

现在越来越多的企业已经逐步认识到了企业业务流程对企业的价值，这是非常可喜的事。但是企业业务流程体系的建设，却不是一朝一夕就可以成功的。汉捷发现，有很多企业的高层，虽然已经充分认识到了企业业务流程的重要作用和价值，但是却苦于不知道该如何着手进行，最后大多数的企业老板都将企业流程的建设，都交由各个部门的负责人来负责和进行。但是由各个部门负责人负责进行的流程建设，却基本上都是部门导向的，每个部门都在追求自己部门内部的最优，却不是企业整体的最优。最后企业的业务流程都成了碎片化的流程，被各个部门切成一段一段的流程，看起来每个部门都做的很好，但是企业的效益却没有得到保障，甚至效率可能更差了，部门墙反而更加厚实了。

汉捷还发现，另外也还有很多企业的流程建设，仍然停留在“头痛医头、脚痛医脚”的问题导向式的流程建设阶段。在企业的日常运作过程中，哪里发现有问题，就发布一个制度或制定一个流程，这样虽然能够在短期内解决一些问题，但却无法从根本上、系统上解决问题，甚至可能产生一些更大的问题。在这样的情况下，公司的发文满天飞，制度、规则和流程更加碎片化，导致员工在做事时，根本不知道要查看多少个制度或流程文件，而新员工则会更加迷茫，无所适从。

比如汉捷给出的下面这个案例，也是在企业里面经常出现的现象。

张先生就职于某世界500强企业，任企业管理专员，主要负责行政管理工作。熟悉岗位业务与相关流程制度之后，工作进入了按部就班的轨道，工作没有了成就感，岗位升迁机会渺茫。于是在猎头推荐下，张先生进入到某快速成长型民营企业，做总裁办主任，他直接向公司老板兼CEO汇报。走马上任后，老板交办的第一项任务是让他写一份会议管理制度，以提升公司会议管理水平。

出于问题导向的职业习惯，张先生问老板：出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？您期望我通过会议管理提升要达到什么目标？老板想了想后告诉他：公司开会有组织无纪律，按计划9：00召开的会议，经常要拖到9：30才能够聚齐人，正式召开，效率非常低下，希望通过这个制度的出台，能够有效地解决会议出席不准时、会议纪律差的现象，能够给公司会议管理带来明显的改观。

明确了目标之后，张先生马上拟定了一份“关于强化会议纪律的管理规定”，里面明确了会议签到要求，会议纪律管理要求，如手机调震动、不允许带笔记本电脑等。制度出台后，张先生通过检查、考核等方式严格执行制度，受益于过往外资企业训练有素的执行督导能力，一个月下来，会议纪律有了明显的提升，迟到、缺席的现象几乎没有了。对此，领导给予了高度的肯定。

可是好景不长，几天后，领导把张先生叫到他的办公室，对他说，你这个会议制度还是不行，需要修改。张先生非常纳闷，不会吧，难道还有会议纪律问题。他谨慎地问道：“领导，会议纪律还有哪些问题呢？”领导：会议纪律是没问题了，但会议室管理有问题，会议室管理太混乱，前两天我去参加公司月度经营检讨会的时候，我发现到了开会的时候，会议室没有人打扫，里面乱得很，会议设备也没有准备就绪，影响了会议的效率，你得好好整治一番。

张先生接到任务之后，马上写了一份“关于加强会议室管理的规定”，发布之后亲自督导执行。一周后，会议室管理有了明显改善。看着会议室管理井井有条，张先生不由得暗自得意起来，心想，领导一定会对我大加赞赏。

一个月之后，领导又将张先生叫到办公室谈会议管理的事情。没有想到的是，领导仍然对会议管理不满意。张先生怯怯地问道：“会议室管理有什么问题吗？”领导回答说：会议室管理是没有问题了，但我又发现公司存在会议跟进不到位的问题，开了很多会议，最后没有几条决议得到了落实，决议如果不执行，那召开会议有什么意义呢？张先生说，那我赶紧去写一个“强化会议跟进管理的规定”去解决它。领导说，你先别急着写，你能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控，我需要的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度。否则一个会议管理我都不知道你要整出多少制度，这种管理太散了，太不让人放心了。

提出问题，分析问题，然后去解决问题，是张先生的强项。可是老板这次不说具体问题，要求解决会议管理的所有问题，这个时候，张先生感觉非常的迷惘，真的是无从下手，束手无策。

以上这个案例，就是典型的问题导向式的流程制度建设，也是在很多企业中普遍存在的现象。那么我们要如何才能从根本上、系统地解决此类问题呢。汉捷认为，这就需要我们运用结构化和系统性的思维，自顶向下的进行企业业务流程的规划，从全局上、根本上解决企业业务流程的问题。

那么什么是企业业务流程规划呢？简单来说，企业业务流程规划就是进行企业业务流程架构的设计。

什么是架构呢？简而言之，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。所以架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。

企业业务流程架构设计就是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：

第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；

第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。

但是，汉捷咨询顾问某次在和某个企业老板进行企业业务流程规划交流时，这位老板虽然觉得有必要进行企业业务流程的规划，对企业业务流程的架构进行设计，但却并不认为这会对企业和公司的高层带来多大的价值。认为进行企业业务流程的规划和企业业务流程架构的设计，只是为企业搭建起了一个空架子，而不能直接应用。汉捷咨询也发现，在当前阶段，仍然有很多中国企业的老板和高层管理者，如同这位企业老板一样，还并未真正认识到企业业务流程规划和企业业务流程架构的设计对企业真正的价值。

为了更好地理解企业业务流程规划和企业业务流程架构对企业的价值，汉捷在此给大家做一个类比。在建筑行业中，如果需要修建一栋大楼，我们都知道，必须先有一个大楼的蓝图，以及相关的大楼设计图纸，这就相当于我们进行企业业务流程的规划。而在当今时代，为了建筑足够稳固的大楼，必然会先用钢筋混凝土打好地基和建筑好整个大楼的框架，这个大楼的框架也就相当于企业业务流程的架构设计。这个大楼的框架，也只是个空架子，不能让人们直接入住，这正如企业的业务流程架构，人们不能直接拿来使用。但是正是这个空架子，决定了这个大楼最重要的部分，保证了这个大楼的持久可靠和安全稳固；也正如企业的业务流程架构设计，决定了企业的整个业务流程体系的设计理念、导向和战略支撑，决定了企业业务流程体系对企业组织核心能力的定义和构建要求，起到长期支撑公司业务运作和战略实现的重大作用，也使得企业的高层领导能在企业的业务流程体系建设中发挥重要的方向性指导作用。

在详细说明企业业务流程规划和企业业务流程架构对企业的重要价值之前，汉捷想带领大家先看看当前大多数企业在企业业务流程建设中都还存在着哪些最为常见的痛点。

1、 流程分类不合理、不充分

如缺乏地区差异性的考虑，不同的地区、不同的国家，可能因经济发展水平不同、法律法规的要求不同，导致业务的差异。细分市场不同，面向不同的客户群体，不同的产品和解决方案，对业务的要求不同。如toB和toC的产品和业务就会有明显的不同要求。

汉捷在此举例，比如，某企业某新产品业务有向单独的利润中心发展的趋势，它有自己独立的一套业务开展模式和审批系统，不能够简单套用传统老产品的运作模式去运营。对于核心的价值链环节，如营销、销售、服务、供应链等，则应当充分地与该新产品的业务模式特点相匹配，一定要体现差异化。

又比如某企业信用部门在制订审批规则时，没有考虑到地区经济发展水平的差异（如太原跟深圳比经济发展水平低），不应该全国共用一个标准；授信方面也存在同样的问题。

2、 流程未打通，“铁路警察各管一段”

比如，汉捷前文所说的，流程体系的建设是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门都从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互冲突。

所以我们可以经常看到，在企业的日常供应链运作中，采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架等，但就是没有人对供应链的流程整体效益和效率负责。

3、 流程重复设计，未实现能力共享

比如汉捷了解到某企业的采购流程就有五套：质量管理体系文件里有采购程序，财务部制度里有采购流程，信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程，采购部门也有一套采购流程制度，最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通报处罚。

又如不同区域对经营分析管理思想不统一，不同领导的要求不一样，对后台部门提出不同格式的报表制作需求，造成了极大的工作量。如果能够统一流程、业务规划及表格，就可以大幅减少工作量。

又比如公司的职能条线管理，俗话说上面千条线，下面一根针，最后都要扎在一线这儿。不同的部门都要检查，一份合同被检查许多遍，一线人员得把相同的问题回答许多遍等等。

4、 流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚

针对这个问题，汉捷在前文已经有了充分的说明。

5、 流程管理未分层，高层难参与

某位汉捷曾接触过的企业老板，虽然也是非常推崇流程管理的，也将国内知名企业如华为、万科等作为标杆学习，大大小小的会上都要求各层级管理者必须重视流程管理，但实际效果不佳。流程管理缺乏方法，公司中高层都有意愿参与流程管理，但面对具体的问题、具体的流程文件及相关IT系统，大家感觉又太细节化了，没有办法参与，最后还是交给了最熟悉业务情况的基层岗位人员。

以上企业常见的流程管理和建设痛点问题，汉捷认为都可以通过系统的企业业务流程规划和企业业务流程架构设计而得到有效的解决，同时通过系统的企业业务流程规划和企业业务流程架构设计，还可以给企业带来以下几个非常重要的价值。

企业业务流程规划的价值

（一） 企业业务流程架构支撑企业的战略落地

企业业务流程架构对于企业战略的支撑作用主要体现在三个方面：

1、 传递策略导向：将企业业务组合策略与竞争战略导向落实到流程架构中。

企业业务流程架构要关注对战略性业务发展的支撑。所以企业要识别战略性业务对核心业务流程差异化的需求，然后考虑如何在流程架构上进行差异化设计来给予支撑。从流程架构上要去思考在哪一个层级进行差异化，是一级流程端到端价值链条整体的差异化设计，还是共享一级流程，在二级流程上进行差异化，或者在三、四级流程进行差异化。有的时候可能流程架构是可以完全共享的，通过对流程设置差异化的管理标准、差异化的组织、差异化的政策即可实现。

流程架构设计要体现公司竞争战略导向。不同竞争战略导向的企业对于流程体系的要求是不同的。战略导向对于架构设计的影响主要体现在两方面：第一，核心流程的定义是不同的。卓越运营型公司核心流程往往会放在供应链领域；而产品领先型公司核心流程则会放在集成产品研发；客户亲密型公司则会将营销、销售与服务作为核心流程。第二，影响流程设计的导向：职能导向还是客户导向。卓越运营型公司会将更多的精力放在内部运营上，职能导向的流程架构设计比较常见，在充分发挥直线职能制组织架构专业化效率的同时，通过流程优化提升企业运营水平；职能导向流程架构设计如：供应链管理、客户关系管理、质量管理、营销管理、新产品研发等。而客户亲密型公司，流程架构设计则会体现客户导向，将会采取端到端的流程架构设计模式，流程设计会从客户端需求触发到客户端满意结束。客户导向流程架构设计如：（C2M）从概念到市场，（M2L）从市场到线索，（L2C）从线索到回款，（T2R）从问题到解决。

2、 强化企业的核心能力：将企业核心能力关联流程作为公司的关键流程，通过精细化、精益化管理来提升流程能力与绩效。

识别公司战略落地所需要的核心能力，将这些能力需求体现在流程架构设计中。一般而言流程架构对核心能力的支撑体现在两个方面：精细化与精益化。

精细化主要体现在将战略导向核心能力驱动流程放在流程架构相对高的层级上，以提升企业对于该流程的重视度，并驱动企业将该流程建设得更加精细、更加可控、更加厚实。精细化的流程会体现在操作层级的流程活动甚至是任务设计中，通过对流程活动任务操作要求的细化，对每一个细节进行规范化、IT化，从而形成差异化的竞争优势，与竞争对手拉开差距。这种精细化的流程非常的稳定，非常的高效，而且很难被复制，如麦当劳。

精益化则体现在对于流程价值的追求上。由于核心流程支撑了企业的核心能力，所以核心流程必须具备高绩效，通过高绩效实现企业竞争的获胜。流程高绩效来源于流程卓越高效的设计及卓越的运营。所以在架构设计的时候，一定要将核心竞争力相关的流程作为核心流程，并且在资源投放上给予相应的重视度，比如流程所有者任命。例如华为公司为了保证业务变革与IT管理（BT&IT）流程能够得到重视，能够取得高绩效，任命了EMT（管理执行团队）负责人徐直军作为流程IT部门的分管领导来支撑。

3、 匹配业务模式，明确战略路径：建立与企业战略发展阶段相匹配的业务模式、管理模式，来支撑未来战略发展要求。

企业处于不同发展阶段，需要不同的业务模式、管理模式来支撑，企业在做流程规划时要从战略上审视业务模式、管理模式是否与未来发展阶段相匹配。

模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于我们完成任务，有助于我们做出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果，而且会得到解决问题的最佳办法。所以模式的核心是从实践中总结提炼出来，被实践证明行之有效的方法论或解决方案。

业务模式就是在业务领域，从企业业务实践中总结提炼出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类业务问题的方法论或解决方案。业务模式可大可小，大则可以到整个公司的经营，与商业模式类似；小则可以是一个业务领域，如研发、营销、销售、服务、供应链，也可以是某一个业务子域。

管理模式则是在管理领域，从企业管理实践中总结出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类管理问题的方法论或解决方案。管理模式跟业务模式一样可大可小，大到整个企业的管控模式，小到某一个职能领域的具体管理模式。

对于业务模式和管理模式来说，本身有先进之分，但对于企业个体来说强调的是适合，适合企业的发展阶段，适合企业的战略与实际情况。

流程规划是企业系统审视现有的业务模式、管理模式是否与未来发展战略相匹配，是否能够满足未来业务发展的需求。是企业一次管理模式升级、调整的好机会，而不论是业务模式还是管理模式，主要通过流程架构来具体承载与落实。从企业的架构上就可以很清晰地看出企业的业务模式与管理模式。

（二） 通过企业业务流程架构能够使企业的业务流程体系得到系统的管理

流程规划则是实现企业系统管理最有效的方法与工具，因为流程规划的本质就是围绕企业价值创造过程进行分级、分类，进行剖析，从流程维度把系统展开。

为了让大家更好地理解流程规划对于企业系统管理的价值，汉捷先带大家来回顾一下企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向的流程制度建设、标准/系统导向的流程制度建设、流程导向的流程制度建设。

企业流程制度建设的四个阶段

1、 问题导向流程制度建设阶段

企业建流程制度是出现一个问题之后，管理者为了能够经验复用，有效控制风险，会针对这个问题制订相应的流程制度。例如，企业出现会议出席纪律差、效率低的问题，制订《关于强化会议纪律的管理规定》。通常流程制度出台之后，这个问题能够得到一定程度地解决。但我们知道企业的问题是层出不穷的，而且也是形式多样，于是企业不停地出台流程制度，不停地根据问题对流程制度进行修改。

这种情况下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在问题的后面，始终是救火式的事后管理，管理的成本比较高。

第二，制度泛滥成灾，制度越来越多，管理难度与成本巨大，而且执行起来非常不容易。

第三，制度缺乏系统性，要么相互重复，要么相互出现空白无人管，甚至相互冲突。这一阶段的特点是流程制度散乱，往往在解决点上的问题。

2、 部门导向流程制度阶段

企业流程制度建设是由各个职能部门去负责，他们根据职能专业管理的要求，会从职能视角来出台一系列流程制度。对于影响到本部门的流程都会去编写，但编写的角度是基于所在部门的职能。这种模式下，企业通过会出现以下几类问题：

第一，谁写的流程“长得像谁”。对于跨部门流程设计由于采取的是职能导向模式，没有充分邀请相关部门人共同参与，对于本部门之外的流程活动一笔带过，甚至是只字不提，对于本部门的流程活动则描写得极为细致与丰满。这种流程显然是为写流程的部门服务的，无法满足流程整体管理的需求。

第二，流程边界不清晰。由于缺乏流程规划，对于流程边界没有清晰的界定，完全是由流程编写部门人员根据经验与喜好来决定，所以，会出现三不管的空白地带；会出现交叉，流程与流程之间相互有重叠的情况；会出现重复的现象，同一个流程多个部门去梳理，存在多套标准。

第三，目标不一致甚至出现冲突。因为部门写流程的目的很单纯，是为了满足部门管理的需求，所以流程设计的出发点是职能管理。很显然不同的部门有不同的职能定位，而且出于分工与制衡需求，部门之间的利益往往会出现矛盾，所以为了平衡矛盾，流程要么设计得非常冗余，要么缺乏一致的运行规则，导致实际运行效率低下。这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，同时系统性也有很大的提升，但只在部门、职能内自成体系，而职能体系之间的集成性不足。

3、 标准/系统导向流程制度建设阶段

流程制度建设基于成熟的管理标准，如ISO9001质量管理标准，或者基于软件系统实施需求，如ERP（企业资源计划）。

这一阶段的特点是借鉴成熟管理标准或软件系统中成熟的管理模式来建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程进行集成与整合。

但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件，包括质量管理体系、环境管理体系、健康安全管理体系、内控管理体系、ERP、ITTL等。这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，而这些子体系之间相互集成性差。另外任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。比如围绕问题原则改进的流程，在ISO9001里采取的是纠正/预防措施程序；在ITTL中则采取的是问题管理程序，影响了管理体系的精简性与标准化程度。

4、 流程导向的流程制度建设模式阶段

流程导向的流程制度建设模式是企业流程制度建设最先进的方式。其关键点在于：基于流程架构去建流程制度。和地产公司盖房子一样，先做好房子的框架结构设计，然后在这个框架上去逐块按顺序施工。

流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。架构规划完成之后，企业基于流程体系架构来逐条建设操作层级的流程，每一个操作层级流程的梳理都要求严格遵守架构的要求，包括它的归属、它的边界、它的接口、它的目标。如此可以保证每一个操作层面流程制度都被流程架构集成起来，最终能够形成一个相互联系、相互作用、相互支撑、有机融合的整体。由此可见，企业管理体系建设真正到了流程导向建设模式时，才真正将系统管理原则落实到位了。

管理体系不再是割裂的、各自为阵的，而是分层分级的，既有公司整体层面的流程总架构（价值链模型），又有每一个端到端流程架构，并能够逐层细化落实到三、四级流程，并直到岗位活动与任务中。同时这个流程体系重点突出、导向清晰、主次分明，有助于管理者从全局入手，重点突破，抓住关键，解决瓶颈，提升企业系统解决问题的能力与整体运营效率。

（三） 分层管理

企业推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高层管理者缺乏管理工具，他们不关心深入细节的流程文件、操作指导书、模板表格等。他们需要流程管理提供与他们管理层级相匹配的管理工具，这就是我们常说的分层管理。不同层级人员在流程管理中发挥的作用是不同的。

对于企业高层：

在流程管理中更多承担的是流程规划的职责，其核心作用在于把流程有效的管理起来，包括明确流程的策略、目标与原则，定义流程的结构（结构的背后体现了公司的业务策略与模式），管理高阶流程的绩效，确保其能够有力支撑公司级战略目标的达成。

通常来说，高层的管理对象是：流程架构图、流程清单、一级流程人员任命、高阶流程绩效目标/绩效测评/分析报告、高阶流程审计报告、高阶流程变革规划等。

对于企业中层：

中层管理者在流程管理中则承担流程设计职责，他要完成从管人到管理流程规则的转变，将企业最佳的实践经验及公司管控要求转变为一份份可执行并易于执行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成为中层管理者的化身，使公司走上标准化、规范化管理道路，并最大化发挥中层管理者的杠杆作用。所以他们是最关注流程文件的，关注对流程运行方法与规则的设计，体现在文件上主要是流程说明文件、流程支持性文件及流程相关的各类管理规定等。同时会关注这些操作层级流程的审计报告、流程绩效评估结果、流程执行问题与需求收集等。

对于企业基层

基层员工在流程管理中承担的是流程执行的角色，负责按中层管理者设计的流程与制度，不折不扣地执行到位，将设计能力充分发挥出来，实现企业的卓越运营。他们关注的是执行，关注的是流程执行的规范性与有效性，所以他们不关注流程图、流程说明文件，他们关注的是我这个岗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些规则。所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。

（四） 集成共享

集成（integration）就是一些孤立的事物或元素通过某种方式集中在一起，产生联系，从而构成一个有机整体的过程。集成的反面就是割裂、孤立。如同前面分析，企业没有进行流程规划，体系建设通常是部门导向的，这必然导致流程之间集成性差，集成性差表现为三个方面：

第一，重叠。流程与流程之间出现重复，由于不同部门设计，必然会导致不一致和矛盾。

第二，空白。理论上应当紧密相连的流程间出现了空白地带，没有被定义，没有被管理，属于典型的三不管地带，导致实际业务运行效率低下，可控性差，存在遗漏。

第三，流程之间没有被当成一个整体来设计，相互之间孤立，导致出现目标不一致、不协同或设计冗余等。

流程规划通过分层、分级、分类，将流程按照一定的逻辑进行分解，同一层级之间有清晰的接口关系，有明确的分层逻辑及分类原则。有了流程架构之后，企业的流程建设就可以升级到流程导向建设阶段，要求企业严格按照流程架构建流程的方法来建设企业的流程体系，虽然每一个流程是由流程所有者组织单独设计的，但通过流程架构将彼此有效地集成起来，成为一个严密的体系。集成的好处就是可以提升企业的横向协同能力与组织协同效率，提升企业面向客户与公司战略创造价值的能力。

共享的反面就是分散与重复。这在企业里也是比较多见的，即重复的业务由于采取部门导向的管理模式，不同部门都有对流程独特的定义，并且分配了独特资源去支撑流程运作。这样做的坏处是管理粗放、资源浪费、效率低下，同时不便于企业将最优的经验进行复制。

在流程规划中，首先强调对于同一个业务，只能有一个流程（可以有不同分类）并由一个统一的归口部门进行集中管理；同时通过模块化设计，将共享的流程定义为一个相对独立的流程，类似于软件开发里的封装，可以被其他流程重复调用。共享可以极大地简化企业的管理，提升企业的效率。举个简单的例子，对于全球化企业，通过推行全球统一流程，不同业务覆盖多个地区、国家，只有一套统一的流程标准，相比于各分支机构独立分散管理，效率呈十倍甚至是上百倍地提升。

（五） 结构优化

结构优化的第一个方面是完善结构，确保企业流程体系没有结构性缺失，同时从结构上明确流程体系的重点。在没有进行系统全面的流程规划时，企业流程体系往往是不系统、不全面，存在结构性缺失的。

结构优化的第二个方面是提升业务、管理模式，通过流程架构层级的优化来系统地优化流程体系，这比单个操作各级流程优化效果更有效、更巨大。

（六） 落实责任

企业的整体效率是由三方面决定的：运作效率，协同效率，决策效率。而协同效率是具有一定规模的企业所面临的最大问题，如果处理不好就会出现规模不经济，从而出现增长瓶颈。

企业的协同效率也是由三方面决定的：文化协同能力，计划协同能力，流程协同能力；其中流程协同能力是最重要的一个环节，流程协同理顺了，有助于落实文化协同，同时强化计划协同。

流程是横向的，职能组织是纵向的。企业苦恼的是部门墙、部门壁垒太重，部门本位主义，相互之间不协同，局部最优而不是整体最优。究其根源是，除了总经理之外似乎没有人对横向的跨部门业务负责，横向的业务如何组合，通过任命副总的方式，似乎也解决不了这个问题。

流程规划为企业管理者从价值创造视角提供了另一个维度的管理载体，通过按流程架构任命流程所有者的方式，可以有效地将横向业务流程的管理责任落实下去。流程所有者对流程设计、运行及绩效负责，而职能管理部门负责带领团队严格按流程设计去执行。

不同层面上，跨部门流程都会任命一位流程所有者来管理，解决了原来部门之间各自为阵、不协调、不对话、不合作的局面。流程所有者会承担起流程变革与流程生命周期管理的责任，他会对流程整体绩效负责，会去解决流程执行过程中存在的跨部门分歧与争议，会全程跟进流程的执行，会从整体考虑如何设计出高效、简洁的流程，等等。

由于横向流程价值链管理责任落实到位了，组织的协同能力提升了，自然协同效率也会显著提升。