跨部门沟通的冷板凳，你坐过吗？

PS: 文末有总结，没时间阅览全文，可跳至文末读总结！

电影《大话西游》中有一句台词：“你想要啊？你想要就说吧，你不说我怎么知道你想要呢？”，这让我想到曾经看过的一部职场纪录片。

片中主人公娜娜是一名时尚主编，她是典型的工作狂，经常一个人干五个人的活，大到与艺人沟通，确定采访大纲、材料，小到熨衣服都亲力亲为。遇上时装周，基本24小时连轴转。工作近十年，她没有休过一次年假，即便大年初一也在加班。但她搏命似的努力，在老板看来，一切只是理所当然。

 

当她的老板被问到：“你知道她一个人做五个人的工作吗？”“你知道她一个人做不来五个人的工作吗？”老板答道：“这个说心里话不知道，如果她做不来，她应该跟我提出来。”

最后，视频中老板跟娜娜说：“工作中你有什么诉求，你不要自己忍着，你要及时跟我沟通。”

娜娜的案例告诉我们，沟通能力是职场中最重要的能力。

当一个组织或项目干系人众多，核心成员跨公司、跨部门、跨地域，且大家相互不了解时，沟通起来难度更大。此时跨部门沟通对于项目经理来说，就是一个不小的挑战。项目经理在一个团队中最重要的工作是沟通，但实际的跨部门沟通，经常会遇到对你“爱搭不理”、遇事踢皮球、执行排期有偏差等令人头疼的问题。作为项目经理该如何进行有效沟通，完成项目交付呢？今天给大家整理了一些可复制的经验方法，供大家学习参考。 

1、识别和梳理项目干系人

项目干系人不仅能为项目带来资源，还能促使项目顺利实施，因此识别项目干系人在项目中至关重要。识别项目干系人，是为了给项目实施搭桥铺路，关键时刻能找到个各环节的负责人，及时解决各种问题。如果无法识别项目干系人，就难以保障项目的顺利实施。

第一步：识别干系人：

接手新项目后，项目经理的首要任务是识别干系人，根据项目计划，列出岗位、负责工作、地点、所属团队等情况，整理人员分工表，并根据项目进展不断更新。

第二步：厘清干系人：

项目参与人数众多时，可根据权利和利益对干系人划分优先级，将干系人对号入座，因人而异制定沟通计划，在执行中按照沟通计划去管理每个干系人的期望。

识别和厘清干系人后，需清晰沟通问题的类型，比如：你希望对方做什么？对方不同意你的做法，有没有其他调整方案？再针对不同的干系人，建立不同的沟通策略。每天对项目进展、目标、风险、决策进行有效沟通；每周对实施进展、问题和需求进行沟通反馈；项目上线初期，每周对项目进度、风险、计划调整和目标，进行同步沟通。

2、主动倾听，平衡管和理

项目管理中的“管理”二字，我认为得分开来看，对人应该用理，对事应该用管，即：管事和理人。

1）管事

作为一个项目的主要负责人，项目经理像一个大管家，需要把项目里的大小事务处理得当，遇到困难，项目经理第一时间冲在前面帮大家解决问题。下面列出管事过程中，需注意的重点事项：

1）制定清晰明确的项目计划，让团队成员清晰每一步要做什么；

2）建立项目沟通、反馈机制，让团队成员及时发现解决问题；

3）做好目标管理，解决目标冲突，准确传递目标；

4）控制风险，提前规避潜在风险，定期复盘纠错；

5）做好版本管理和质量控制，按时按质输出。

2）理人

理人，即尊重每一个人，认真倾听项目成员的诉求和期望。项目经理作为串联整个项目的“灵魂人物”，从上到下，从里到外，都需要主动去跟干系人沟通。作为项目经理，该怎么样“理人”呢？

主动沟通

每个项目都有其独特性，切忌搬上一套现成通用的方法论强加于项目团队。我们在不同的项目里应采取不同的措施，生搬硬套只会导致效率降低、引申出更多问题。在项目前期，花80%的时间去跟干系人主动沟通，聆听他们对现状的评价和发现的问题，并进行提炼和汇总，在项目后期所投入的精力就会相对减少。

诚信沟通

工作过程中，大家是为了同一个项目，快速信任对方，相互合作才能更好的完成项目。欺骗、隐瞒事实，只会破坏相互间的信任。一旦心生罅隙，彼此的防御心会加重，沟通上就会有所保留，甚至故意隐藏一些重要信息。因此，沟通时一定做好诚信沟通的四要素：不要过多解释自己的错误；不要随便与人起争执；说话要幽默，面带微笑；不要随意打断对方。

专业沟通

让沟通聚焦的最好方法是呈现具体事实，专业沟通是提出事实就事论事，它引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。

确保信息无误

跨部门沟通时，项目经理必须保证传递的信息准确无误，才不会让好不容易达成的共识打折扣。为了保证沟通信息准确无误，要向对方重复主要沟通内容；可以让对方提出不明白的沟通内容；谈论重要议题时避免随意打断对方讲话。

快速补位

项目常会存在部分岗位缺失或者是在人员未到位的情况，那么作为项目经理，这时就可以主动去进行职责补位。比如，补位测试、运营、产品角色，一方面可以提升自己的业务理解能力；另一方面也能和项目组成员之间建立信任机制。

3、解决冲突

当项目遇到问题时，每个成员都可能有自己的见解，难免会爆发冲突；项目实施过程中，产品会不断调整变化也会产生冲突。作为项目负责人，你该如何处理项目中的冲突呢？对于此类冲突，有三种方法解决：

1）各个击破法

这种方法仅适用于小范围干系人之间的冲突，项目经理在了解每个干系人的想法，多数情况下大家可以找到共同点。通过总结找到最容易被大家接受的观点，再组织全体成员进行确认。

2）组织团队讨论，通过辩论使少数服从多数法

当遇到个人无法说服和解决的大冲突时，需要依靠团队的力量。比如：可以组织一次辩论会，将项目核心人员组织在一起，分组讨论得出共同观点，再分组讲述理由，最后大家对各组观点进行投票。

3）寻求高层决策

如果通过团队讨论仍然无法决策的冲突问题，一定要上升到高层领导决策，必要时需邀请甲方参与最后决策。

4、培养领导力

 

有人说,在项目中没有必要上升到领导力的高度，因为大多数项目经理都没有实权。但我认为这是一个伪命题。

项目经理的个人影响力，在团队协作中非常重要，通过个人领导力、专业能力，从而能提升团队运转效率，能以最小的成本达成目标，也能提高团队的整体办事能力。但领导力的培养并非一朝一夕，需要刻意培养，那么该如何培养呢？

1）要有主人翁意识

项目虽然是公司的，但是担任了项目经理，就要需要有主人翁意识。认真呵护每一个项目，项目成功才能提升自己的价值，付出努力后才能感受到成功的喜悦。

2）不断学习，提升专业度

专业度指业务和管理专业度。业务方面，需要不断学习行业知识提升自己的视角，探索发展方向，可以给项目提出更多前瞻性的建议。另外，需要懂管理艺术，拥有管理专业度。

3）培养高情商

项目经理大部分时间都要与人沟通，每个人的性格和对同一件事情的理解都不同，因此，培养高情商在与人际沟通中非常重要。作为项目经理不仅要懂得沟通艺术，还需要良好的心态加持，在实际工作中不断加强沟通和学会聆听，进而形成个人影响力，最终将个人影响力转化成领导力。

写在最后

在团队协作中，“跨部门沟通”可以说是职场人共同的痛。为了保证项目顺利运行和交付，让沟通变得顺畅，我们可以借鉴一些科学的方法：

首先，我们需要识别和梳理项目干系人的权利和权益，关键时刻能找到个各环节的负责人，及时进行沟通并解决问题；

其次，作为项目负责人，我们需要制定清晰的计划、建立好沟通机制、做好目标管理、提前规避风险，并按时按质输出，管好项目中的大小事务；合作中，认真倾听每一个项目成员的诉求和期望，用主动、诚信、专业的沟通方式，必要时主动进行职责补位；

再次，项目实施过程出现冲突是必然现象，可以通过各个击破、团队讨论、高层决策等方法解决；

最后，我们需要培养自己的影响力及领导力，锻炼情商，不断学习以提升专业能力和管理技巧。

为了保证项目顺利运行和交付，项目经理需要在其中协调各种关系，照顾各种干系人情绪，满足他们的需求。作为项目经理，要学会倾听、学会主动沟通，注重事实和专业度，并维护信任关系，扛起责任，刻意培养自身沟通能力，才能在不同项目干系人之间，架起一座有效的沟通桥梁。

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