什么OKR，分明是中华田园KPI

最近，OKR被诟病得越来越严重了：OKR就是啥都OK啊，最后累死自己就好了。这个诞生于互联网、成熟于互联网巨头，并普及世界的管理方法，却在本土化的实践中出现各种怨声哀道。

更有人吐槽的生动形象：

OKR真的水土不服么？也不尽然，有些人表示“矮子里拔将军”，OKR可比KPI好太多了：

         

也有一些更理性的言论

其实，这主要还是认知出了差错，大家对OKR并没有一个普遍的认识：OKR究竟是个目标管理法还是个绩效管理工具？

01、OKR的底层逻辑

OKR就是“寒气能吹到”的每一个人，先弄弄清楚企业目标这两个字怎么写的，看看自己能为这个目标添什么样的砖瓦，这个“砖瓦”就是支持的目标，再想想自己要添多少砖瓦，这个“多少”就是设定的个人目标，和上级讨论达成一致，并以此作为衡量指标。

概括来讲，OKR是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理法。

最早使用OKR模式的谷歌与字节将其分四个阶段：

预备工作

首先在任何一个周期开始前都进行预热，主要是收集各类关键信息，并同步给每个人，为接下来要制定的计划做准备。

制定计划

由于每个人都知道了关键信息，所以会“自下而上”地提出自己的任务，而非上级分配。自然，不是简单的提出任务目标，还会强调对齐、拉平等凸显协同性，在信息对称的情况下开展工作。

后期跟进

周期开始的第二阶段至周期结束的倒数第二阶段内，需要持续复盘，疏导执行过程中出现的问题难点，并更新OKR。即通过周会、月会、季会不断跟进OKR，以总结得失，晾晒评分激活团队。

最后总结

最后一个阶段需要闭环这一循环周期，为OKR执行情况打出分数。先由定下个人目标的成员自评，然后周围成员360°环评，最后再由上级根据前面2个评分做出自己的也是最终的评分。

但国内很多企业直接冲着“KR”去了，忽略了O这个长远的目标。因为KR是具体的数据，数字最能直观反映变化，下跌了就要找问题，上涨了下个周期就要继续提升目标，所以就成了一个“绩效管理工具”。

02、OKR的管理进步

坦白来说，OKR既不是考核工具，也不是项目管理工具，而是一个用来强化共识、加强信任、深化协作的沟通工具。

有人研究了对一个企业而言，它的经营战略究竟能被多少员工完全了解，结果显示只有7%的员工明白企业为了实现共同目标，期待他们做什么。这意味着93%的员工会因为缺乏理解企业的经营战略，而缺少主动性。

聚焦且通透的OKR，可以将每个人、团队、项目、组织的使命关联起来，共享信息，按需调动资源，从而打破团队原有界限。不过这也对上级的赋能意识，绩效评估体系等方面要求甚高。

很多企业在实施OKR时声势浩大，做起来不但变了形，还雷声大雨点小，要想达到卷的目的认真推行OKR，可以在以下几个方面先做细致的梳理：

01 关注长期目标

OKR是从CEO和高管团队开始，明确公司的OKR，也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。然后，每个PM可以问自己“我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR？”

在企业的不同层级上重复此过程，直到可以设置成员个人的OKR为止。通过OKR的联结，可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。

02 激发自主性

有了OKR，PM和团队成员就明确了要实现什么，而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。这将充分激发员工的主动性和积极性。

03 注重沟通与共创

给到成员自主性的同时，PM也应参与整个过程。如果团队成员没有收到及时的纠偏、指导或反馈，OKR流程就走偏了。

OKR重点是，通过定期进行一对一的沟通，明确了目标和期望，讨论进度与困难，共同创造更多的解决方案和措施。

04 公开透明

当只有你一个人知道目标的时候，目标很容易被忘记。但是当有其他人（有时成百上千人）知道你的目标时，你的目标就成为一种承诺，进而激发责任感，促进了自我管理。

这种信息的透明，对跨部门协同也有非常大的促进作用。

但任何事情都有两面性。王小波在《黄金时代》里说：“这个世界里存在两个体系，一个来自生存的必要，一个来自存在本身，于是乎每一个问题都同时存在两个答案。这就叫虚伪。”于是，OKR从达成目标的“超越自我”变成了虚与委蛇的“我卷自己”。

03、OKR的无限内卷

从某种程度上来说，是的。

比如当上下级沟通不全面，不合理的提高上限，依然按绩效考核的逻辑管理，那就不得不卷；另一方面，OKR毕竟是为了达成企业的目标，并不是为了成员的利益服务，就像总觉得自己工作多、工资低，受资本家压榨一样，抱怨是不可避免的；还有的成员人生目标和企业目标方向一致时，会主动挑战而不自知，其他成员为了不被淘汰，只好拼命内卷。

其实OKR对团队本身的实力和基础要求非常高。看着大厂用一个管理方法，提高一次效率，而放在自己身上怎么也用不好，这可能是团队本身实力不足，缺乏一定基础，这时硬上OKR只会浪费时间，人人都在月末不做事写OKR，不仅耽误项目进度，还会让团队越来越累。

很多用过OKR的团队，都说：白天开了一天会，很多重要的事情都没做，为了进度只能加班加点。最后，真不是他们不够拼，实在是一滴精力都没有了。

OKR最关键的点是：一个团队，本身就要有比较好的管理基础，成员的基本素质都很高，同时团队有长期战略耐心，项目经理非常重视OKR，这样OKR才能真正做得好。

04、结语

OKR以企业长期目标为导向，结果与过程并重，强调成员个体的自主创造性，这无疑是管理模式上的进步。对于OKR，如何去平衡，需要项目经理和团队成员对OKR有更充分的理解。

但不同的项目经理所在企业文化不同，接手项目各异，也会有不同的管理风格，不一定完全适用OKR；或许几年之后，OKR也会被拍死在沙滩上。

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