案例解析
B 公司是一家跨国制药公司,在全球几十个国家均有分公司,研发和推 广的多款经典和创新药物在所专注的疾病领域享有盛誉。2007 年, B 公司中 国分公司在北京成立,正式进入中国市场,并在多个城市设有分支机构。时 至今日,B 公司中国分公司对全球的业绩贡献持续提升,稳居全球第二,服 务患者超过 4000 万人。
在过去一年中,为了快速响应医药市场复杂多变的环境和疫情反复冲 击,并实现数字化领域的突破创新和业务可持续增长,B 公司在战略、架构、 领导力、工作方式等多个维度发力,开展业务敏捷转型,取得了一系列令人 惊喜和振奋的成果。
- 数字化业务增长超过 40%。
- 市场占有率提升,业务目标提前完成。
- 最小可行产品( Minimum Viable Product,MVP )发布周期加快 40%。
- 团队会议效率显著提升 50% 以上。
- 内部客户参与产品开发和策略共创成为新常态。
- 敏捷试点项目人才保留率达到 100%。
转型前的 B 公司
回看一年前的 B 公司,采用的是传统的职能型组织架构,尽管也设置跨 部门团队,但苦于参与人数众多,信息沟通庞杂,无法真正聚焦于当下业务 挑战的解决和机会的把握。项目采用传统的瀑布式管理,虽然跨部门人员努 力推动,但是对外部市场环境变化和最新政策趋势的应对总有些力不从心。 领导者身负重任,要规划长期战略,还要指挥具体行动,监控执行进度,身心俱疲。员工的主人翁意识比较薄弱,潜能有很大的释放空间。
组织架构优化
经过调整与优化,B 公司的组织架构更加精简、扁平。数支虚拟敏捷团
队的成立为组织注入了更多活力。 B 公司新的组织架构如图 1 所示。
图1-B 公司新的组织架构
以整合品牌团队为例,这支虚拟敏捷团队被管理层充分授权并赋能,由直接负责相关职能工作、能当家做主、聚焦于问题解决 的相关部门人员组成,核心成员控制在 10 人左右,采用“自组织”的运作模 式,设置项目赞助人、产品负责人、敏捷教练等角色。团队通过共创,产出大 家共识的愿景目标和工作协议。在面对业务问题和机会时,团队拥有相应的决 策权,可以迅速响应市场改变,给出更加及时和科学的决策。团队成员协同担 责,从各自的专业角度贡献解决方案,打破部门边界,实现快速统筹合作。
截至目前,B 公司约有 15% 的员工参与到虚拟敏捷团队中,通过与跨 部门伙伴的协作,快速高效地实现业务创新和战略落地。在充分贡献自己专 业能力的同时,团队成员有机会与跨部门伙伴跨界交流、互学互鉴、拓宽视 野、积累多元化的经验与技能。在 MVP 成功上市后,一些虚拟敏捷团队依 然不散场,延续跨部门自组织的运作机制,并衍生出新的敏捷项目团队。团队成员也非常乐于将敏捷的理念和工作模式带回自己的职能部门,从而带动 整个组织的敏捷转型。随着团队成熟度的不断提升,B 公司也在新产品上市、 业务规划、公司培训课程设计、大型会议组织等业务场景和重要项目中推广 敏捷工作方式,持续提升组织效能、团队活力和敏捷应变市场的能力。
领导力转型
B 公司认为,赋能并激活个体和团队,领导者扮演着非常重要的角色, 需要完成从“掌控者”到“共享式”“仆人型领导”的转型,肩负起愿景构 建者、潜能催化者、好奇的教练三大职责(如图 7所示)。
- 愿景构建者:需要领导者拥有更广阔的视野和格局,看到整个系统, 前瞻未来,引领团队共创出为客户带来较大价值的解决方案。
- 潜能催化者:需要领导者促进跨部门以及利益相关者的联结与协作, 赋能和激励团队,释放出最大潜能。
- 好奇的教练:需要领导者始终保持好奇心,果敢决策,积极行动,引领团队和组织终身学习,不断进化与迭代。
图2-敏捷领导者的三大职责
战略与目标
在数智时代冲浪,企业既要保持战略定力,确保方向清晰;又要敏捷灵 活,洞悉市场变化和新趋势,及时响应并动态调整。在变与不变之间、战略 制定与执行之间保持平衡, B 公司一直在摸索属于自己的道路。
B 公司将公司层面的目标和策略品牌的三年战略作为指南针,在保持战 略稳定的同时提前布局,让大家上下同欲,步调协同,降低大家对未知的焦 虑。每个人充分理解自己的工作如何对接战略目标,可以激发主人翁意识、责任感和价值实现感。
同时,结合政策和随时涌现的业务挑战与机会,B 公司摸索出一套自己 的敏捷决策和应对机制,聆听一线声音,阶段性地去切割目标并推动执行, 具体表现在以下方面。
- 每周举办一次管理层午餐会,每半年举办一次延展管理团队工作坊, 就当前与未来的战略进行及时的同步、反馈、讨论和答疑,并定期 组织战略复盘会,然后以季度为单位将战略分解为目标,开展跨部 门目标拉通共识会,季度末做目标复盘。
- 根据涌现的业务机会和挑战,及时组建虚拟敏捷团队,冲刺产出行之有效的项目方案,解决业务最棘手的问题。通 过双周卓越执行会议和激励性记分看板,落地行动计划并跟进进展, 根据内外部客户的反馈进行迭代调整,形成从战略到执行的闭环。
从瀑布式到迭代式
将对客户的承诺转化为内部运营的具体流程,B 公司也在逐步探索和优化适合自己的实践之路。在数字化创新项目“销售赋能”中,为了满足客户的需求,B 公司在项目启动伊始即引入创新产品业务敏捷方法论(第 6 章将详细介绍),邀请业务负责人参与敏捷培训,一线业务代表全程深度参与访谈、业务流程梳理和系统模块的设计。在产品开发过程中,项目组聆听并收集用户的反馈与建议,并基于用户反馈持续优化系统功能和呈现形式,产出对终端用户更实用、更友好的 MVP 。在 MVP 发布后的二期和三期项目中,基于一线业务用户的使用数据和机器学习,更新迭代系统内容和智能建议,持续赋能一线销售员工和领导者以做出更佳的业务决策,提升效率和业务表现。
为了配合数字化试点项目的顺利推进,B 公司推广了敏捷的理念和工作 方式,通过迭代式交付(第 7 章详细介绍) 提升组织的适应力和敏捷性。B 公司为数字化试点项目建立起跨部门自组织的项目团队,充分授权产品负责 人和团队,基于市场分析数据和一线业务洞察, 自主发起直击痛点、对业务 突破真正有价值的项目。通过以两周为单位的冲刺迭代,验证业务假设,并 根据客户和利益相关方的需求和反馈,不断对方案和产出进行检核与迭代。 产品负责人有权根据执行的情况和团队的交付能力,在可控范围内调整节 奏,以确保团队持续保持高绩效。团队共创的工作方式最大限度地激发了跨 部门人员的集体智慧,提升了方案产出的速度和质量。由于项目始于客户未 满足的需求,也切切实实解决了业务挑战和瓶颈,因此赢得了业务领导者更 高的承诺度、支持度和满意度。
总而言之,兼具长期战略定力和阶段性敏捷调整的决策机制,更加扁平、灵活可以随时集结敏捷虚拟团队的组织结构,以客户为中心持续反馈迭代的交付模式,配合关注愿景共识、潜能激发、协作共赢的新型领导力,使得 B 公司敏捷转型。B 公司提升了决策和运营的速度与质量,能够更灵活地应对环境变化,创造非凡的绩效和更佳的员工体验。