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1. 在整个价值链范围采用小步 PDCA 反馈环

图 1 所示的软件产品全价值链是一个理想的直线过程，但是在实际中，产品从创意到研发启动并不是一个直线的过程，而是一个探索用户和验证需求的过程，需要多次根据洞察到的用户需求来调整产品创意；在产品研发环节，也需要持续迭代和优化产品，每次发布后，需要收集用户的反馈，根据反馈决定产品下一步做哪些功能或优化以满足用户的需求；在产品发布后，需要设计用户增长的策略，不是规划运营措施后就关起门来执行，而是需要设计一系列的用户增长试验，根据试验结果调整用户增长的策略。因此，产品价值链的整个过程，从洞察用户的需求，到产品交付，再到用户运营，每个环节都需要采用小步 PDCA 反馈环，小步试验，快速调整。

 图1-软件产品的全价值链

2．用户深度参与价值创造过程

毋庸置疑，用户是产品创意的灵感源泉。但遗憾的是，在很多已经开展敏捷转型的企业里，创意的灵感源泉仍旧是靠个别领导拍脑袋。意大利经济 学家维尔弗雷多 · 帕累托( Vilfredo Pareto )于 1897 年提出：80% 的财富集 中在 20% 的人手里，而 80% 的人只拥有社会财富的 20%。这种不平衡性在 社会、经济、生活中无处不在，同样适用于做产品：产品中 80% 的功能只被 20% 的用户使用，而 20% 的功能被 80% 的用户使用。很多人凭直觉认为产 品里最大的浪费是 Bug，其实不是。最大的浪费是没有价值的产品，以及产 品里那些没有价值的功能。减少浪费的唯一手段是观察用户的场景，聆听用 户的声音，让用户真正参与价值创造的过程。

3．充分授权全功能团队

传统的组织形态是以资源利用为中心的职能型组织，产品的价值链穿越 市场部、业务规划部、产品经理部、用户体验部、开发部、测试部、运营部、运维部。由于部门壁垒的存在，导致跨部门协作和沟通效率低下。此 外，每个部门的职能角色各司其职，互相不了解彼此的工作。处于价值链上 游的市场人员、产品经理等不懂产品研发，通常以为交付是一件非常容易的 事情，经常抱怨研发团队交付的产品与他们所提的需求有出入；处于价值链 下游的开发工程师、测试工程师不懂业务，不了解客户的场景，只是单纯地 实现了需求，也感受不到面向市场的一线业务人员的压力。

业务敏捷转型需要打破部门壁垒，组建全功能团队，负责产品的价值链 全部环节。全功能团队将产品价值链各个环节、各个角色的交接和等待限 制在了一个团队内部，因而与传统的组织形态相比，全功能团队极大地提高 了沟通协作的效率，加速了价值的流动，从而让企业对市场的响应力大幅度 提高。

更重要的一点是，这个全功能团队是被上级领导充分授权的。团队在确 保产品的战略与公司战略一致的前提下，全权决定产品做什么、怎么做，并 且运用业务敏捷的 4 条根本原则中的第一条不断提升团队的绩效。组织的高管层既要充分授权全功能团队，给予其高度的独立性和足够的资源，又要让其承担相应的责任，权力越大，责任也就越大。

4．一切决策都依据及时获取的数据

传统组织开展业务都是采用长周期的、跨越多个部门的流程，导致获取数据的周期很长，不能及时获取数据并提供给团队和管理层作为其做出科学决策的依据。同时，一般来说，传统组织获取数据和分析数据的意识也比较薄弱，很多时候是凭经验做决策。

经常出现的情况是，在产品立项环节，由于用户调研周期长导致用户样本数量少，对用户需求没有清晰的洞察就开始立项；在产品研发环节，对团队的效率没有度量，不知道从哪些地方着手来改善研发效能；在产品发布后，客户抱怨质量差，但是由于开发和测试周期长，很难定位质量问题的具体位置； 在产品上线后，获取用户反馈的周期长，导致产品改进的方向不明确。

团队在采用了第一个原则和第三条原则后，所有的环节所耗费的时间极大地缩短，因而团队获取数据也更加容易，团队可以在每个 PDCA 反馈环的检查阶段，依据数据分析的结果调整下一步的行动计划。本原则贯穿价值链的所有活动，包括用户洞察、产品研发、用户运营的所有环节。

遵循以上4 条根本原则，让企业通过创新的解决方案快速响应市场变化和新出现的机遇，在数智时代参与竞争并蓬勃发展。

本文摘抄自王明兰老师新书：《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》