工程经济与项目管理笔记(part3项目经理+part4项目整合管理)

三．项目经理

•领导团队，实现项目目标和干系人期望；

•利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素；

•充当发起人、团队成员和其他干系人之间的沟通者

•使用软技能来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识；

•研究表明，2%最优秀的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。

9.项目经理对组织的影响：

•项目经理需要积极地与其他项目经理互动；

•项目经理在组织内扮演强有力的倡导者角色；

•项目经理致力于提高自己在整个组织内的项目管理能力和技能，并参与隐形和显性知识的转化或整合计划；

1. 职能经理：专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督
2. 运营经理：保证业务运营的高效
3. 项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理在其影响力范围内担任多种角色。
4. 项目经理需要展现出超凡的人际关系、沟通技能、积极的态度
   
5. 项目经理无需承担项目中的每个角色，但应该具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验；项目经理的沟通分为实时沟通（会议、口头沟通）和非实时沟通（书面沟通、文档计划）
6. 项目经理从三个方面管理：①项目管理②干系人管理③团队管理
7. 干系人：发起人、赞助人、客户、用户、卖方（乙方、供方、供应商、分包商）、合作伙伴、业务部门、管理层、职能经理、团队成员、PMO等
8. 项目经理对于项目的影响：
9. PM人才三角：①技术项目管理能力②战略和商务管理技能③领导力技能（包括指导、激励和带领团队的能力）
10. 项目经理行使权利的方式包括：地位；信息；参考；情境；个性和魅力；关系；专家；奖励相关；处罚或者强制力；迎合；施压；出于愧疚；说服力；回避
11. 项目经理必须同时采用领导力（通过讨论、辩论、合作，带领他们到达另一个位置）和管理（运用一系列一致的行为指示他们到达另一个位置）两种方式
12. 项目经理行使权力的方式比较：
    
13. 项目经理领导风格的主要因素：领导者特点；成员特点；组织特点；环境特点
14. 领导力风格：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型
15. 领导力风格：
    
16. 项目经理需要积极地和其他项目经理互动
17. 项目经理在组织内扮演有力的倡导者；展现项目管理价值；提高组织对项目管理的接受度；提高PMO的效率
18. 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用：产品和技术开发；变化的市场空间；各项标准；技术支持工具；项目的经济力量；影响项目管理学科的影响力；过程改进
19. 关于组织的知识和信息（pm应该知道）：战略；使命；目的目标；优先级；策略；产品或服务（可交付成果）
20. 项目经理应该确定商业和战略因素对项目造成的影响，了解项目与组织之间的相互关系：通过运用商务知识，pm能对项目提出合适的决策建议；随着条件变化，pm和项目发起人合作，保持业务战略和项目策略一致
21. 项目经理五种权力：正式权力（合法权利）、奖励权力、惩罚权力（强制权力）、参照性权力（威望、魅力、暗示）、专家权力（作为专家）
22. 执行整合的三个层面：过程层面、认知层面、背景层面。
23. 执行整合的双重角色：与发起人合作，保证目标和成果与项目业务领域保持一致+指导团队关注重要事务，协同工作
24. 项目的复杂性来源：组织的系统行为、人类行为、组织或环境中的不确定

 四、项目整合管理

与传统方法区别：把具体产品规划交给团队；pm需要关注营造合作型的决策范围，成员要具备广泛技能

•项目章程在项目执行组织和需求组织之间建立伙伴关系

•经批准的项目章程意昧着项目的正式启动

•尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解。项目经理通常在项目计划编制开始之前任命。

•最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

•项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。

•通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

•不要把项目章程看做合同，因为其中来承诺报酬或金钱或用于交换的对价。

•项目章程记录：关闭或取消项目的条件

•包含关于项目目标以及项目对业务目标的贡献等相关信息的文件。

•包括：商业论证、效益管理计划。

•项目发起人需要依据商业论证文件来决定是否投资项目

•商业文件是在项目之前制定的， 需要定期审核。

•商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改只可以提出相关建议。

【描述了项目实现效益的方式、时间，应制定的效益衡量机制】

协议的形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书

包含内容：

•委派的项目经理及其权责

•项目的目的、目标、项目的成功标准

•高层级的需求、高层级的项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素

•总体里程碑进度计划、总体预算、整合项目风险

•项目审批要求、关键相关方名单、项目退出标准

假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立， 可能造成的潜在影晌

制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素

（1）为什么要做计划

•计划能指导项目（工作和活动）执行（PMI认为应该先计划后行动）

•为项目绩效考核和控制提供基准线

•规定管理层对项目的审查内容、范围和时间

•有利于加强项目相关方之间的沟通

（2）计划赶不上变化怎么办

•计划不是用来改善变化的，变化了后要及时更新计划，但是更新要整合变更流程

（3）计划是否做得越细越好

•非越细越好， 应该是只对眼前的阶段做详细的计划， 远期的阶段作粗略

规划（滚动式规划）。原因如下：

•制定远期完整的规划工作量很大， 所需时间较长

•项目的不确定性，导致一旦有变更，计划就要全部调整，调整远期的工作量巨大，不调整，计划就是一张废纸

•因计划的频繁改动，会导致管理层对项目经理规划能力的质疑，会要求更准确的计划，容易陷入恶性循环

•在此过程被首次创建，在整个项目生命周期应该随同监控活动更新

•一种记录相跟进所有问题的项目文件。

•问题日志在指导与管理项目工作过程首次被创建

1. 项目成功的因素：①组织和流程支撑下良好的项目管理和合作②永不言败的精神③经验和教训的共享④团队精神⑤资源共享
2. 项目失败原因：①缺乏沟通②项目组成员水平不够③项目变更管理水平不足④急功近利的计划⑤团队管理能力不够
3. 整合管理的对象：干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略
4. 整合管理的实现：在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标
5. 项目整合管理的流程：

   制定项目章程

   制定项目管理计划

   指导管理项目工作

   管理项目知识

   监控项目工作

   实施整体变更控制

   结束项目/阶段

   主要来说是这三个：①制定项目章程②实施整体变更控制③结束项目或阶段

6. 项目整合的范围：①项目与日常运营之间整合②项目管理计划与项目文件之间整合③协调与统一各种项目管理过程
7. 项目整合管理的“核心概念”：

   （1）在项目管理中整合兼具统一、 合并、 沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终

   （2）项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权或者转移

   （3）项目经理必须对整个项目承担最终责任，承担项目整合管理的最终责任

8. 项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
   发展趋势：
   使用自动化工具（PMIS）
   可视化工具
   项目知识管理
   增加pm的职责（被要求介入启动和结束项目）
   混合型方法
9. 裁剪时考虑的因素：项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益
10. 在敏捷和迭代方法中：团队成员以领域专家的身份参与整合管理：①团队成员自行制定计划②自行决定各个组件整合方式
11. 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程【明确项目与战略目标的联系】
12. 注意点：
13. 除了项目经理，项目还可以由项目管理办公室、项目集经理、项目组合管理委员会正式启动
14. 商业文件：（输入）
15. 协议（输入）：定义了启动项目的初衷。
16. 专家判断（工具技术）：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
17. 数据收集（工具技术）：

    （1）头脑风暴：短时间内获得大量创意是典型的信息收集技术原则是：不质疑、不分析、不批判、不反对，不包含分析过程。

    （2）焦点小组：召集相关方和主题专家讨论相关议题比一对一访谈更有利于互动交流（同职能）

    （3）访谈：直接交流

18. 人际关系和团队技能（工具技术）：冲突管理、引导、会议管理
19. 项目章程（输出）：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。（是项目的“宪法”， 是项目经理的“ 尚方宝剑” ）
20. 假设日志（输出）：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
21. 几个问题：

22. 制定项目管理计划（规划过程组）：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分， 并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
    项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式

    项目管理计划可以是概括的或详细的， 详细程度取决于具体项目的要求

    项目管理计划包括：

    •项目范围管理计划

    •项目范围基准
    •项目生命周期

23. 初始会议和开工会议：
    
24. 指导与管理项目工作（执行过程组）：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作并实施己批准变更的过程
    该过程作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理以提高项目成功的可能性
    过程包括以下活动：

    (1)实施己计划好的项目活动，按项目管理计划的规定，实施各种项目活动；

    (2)管理各种技术、人际和组织接口，管理项目内的各种技术接口和组织接口；

    (3)回顾所有项目变更的影响， 并实施己批准的变更；

    (4)随项目实施收集工作绩效数据，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程

25. 指导与管理项目工作的输入：项目文件：变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册等

26. 指导与管理项目工作的输入：批准的变更请求：实施整合变更控制过程的输出可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救

27. 工具与技术：项目管理信息系统PMIS：为指导和管理项目工作提供自动化工具，并用于自动收集项目管垂系统末日报告关键绩效指标（KPI)
    •工作授权系统
    用来保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行

28. 会议（工具与技术）：类型包括开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日描会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议。
    参会者：项目经理、项目团队成员， 以及与所讨论事项相关或会受该事项影晌的相关方
29. 可交付成果（输出）：在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分
30. 问题日志（输出）：
31. 变更请求（输出）：是关于修改任何文档、 可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律／合同所强制的，可口头提， 但必须书面记录。主要包括：
32. 管理项目知识（执行过程组）：使用现有知识并笠成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。
    本过程作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。
    

33. 项目文件（输入）：

•经验教训登记册：提供了有效的知识管理实践。

•项目团队派工单：说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。

•资源分解结构：有助于了解团队拥有相缺乏的知识。

•相关方登记册：有助于了解相关方可能拥有的知识。

34.项目结束时，需要更新的组织过程资产：

•对运营和维护有支待作用的相关文件

•表明项目完工的正式文件

•经验教训知识库

35.知识管理（工具与技术）：知识管理工具和技术将员工联系起来使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识以及集成不同团队成员所拥有的知识。

面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。建立之后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

知识管理的两种关键活动：知识分享、知识集成

36.信息管理（工具与技术）：信息管理用于创建人们与知识之间的联系可以有效促进简单、明确的显性知识的分享

通过增加互动要素比如：增加“与我联系”的功能使用户能够与经验教训发帖者联系并向真寻求与特定项目和情境有关的建议。从而可以向隐性知识延伸
37.人际关系与团队技能（工具与技术）：
经验教训登记册（输出）：

•积极倾昕

•有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

•引导技术

•有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。

•领导力

•可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。

•人际交往

•促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系为显性和隐性知识的分享创造条件。

•政治意识

•有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
38.经验教训登记册（输出）：

39. 监控项目工作（监控过程组）：

•跟踪、审查和报告整合项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

•工作绩效报告

作用：

•让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动

•通过成本和进度预测让相关方了解未来项目状态。

•监控项目工作贯穿于整个项目， 是唯一输出工作绩效报告的过程

40.工作绩效信息（输入）：绩效包含：范围、进度、成本、质量以及项目管理计划中定义的其他；工作绩效信息为决策提供依据。

工作绩效数据中，包括

•已完成的故事点（决策点）

•项目进展情况

•可交付成果的状态

41.启动阶段：

42. 项目管理阶段：

43.项目赞助人的职责：

•提供资金和支持职责：

•挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成

•提供资金及审批重大财务事项

•监控项目组执行情况

•项目经理的求助对象

44.项目经理的责任：

•直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。

•与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识

•挑选核心成员，并取得他们的支持

•在项目的进程中不断了解客户的需求

•在项目计划过程中领导及指导小组成员

•保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程

•监控项目的进程，保证项目按时间计划执行

45.项目成员的责任：

•对项目经理负责，保证项目的完成

•参与项目的计划制定

•服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务

•配合其他小组成员工作

•保持与项目经理沟通

46.启动阶段的关键点：

•1. 与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持

•2. 明确项目目标和定位

•3. 开工会，统一思想，明确团队运作制度

47.计划阶段：

48.计划过程

49. 工作分解

 

分解的原则：完全穷尽、彼此独立

50.*前导图【看起来很厉害】：

51. *工期估算【很牛逼的样子】

估算方法：

三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法， 并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。

•工期=（a+4b+c）/6【其中a,c分别是最乐观时间和最悲观时间，b是最有可能时间】

标准差=（悲观-乐观）/6

方差=标准差的平方

专家判断法：由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算， 并确定项目日程

52. 成本估算

包含部分：

估算方法：

自下而上估算方法：估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级

专家判断法

类比估算法：

•利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：

•（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；

•（b）作估算的个人或小组具有必要经验

参数成本法

53.进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出进度计划。

工具：关键路径法、甘特图

54.风险计划：

•识别风险

回顾所有的假设和限制

•评估风险等级

高：发生可能性大于60%

中：发生可能性介于30%到60%

低：发生可能性小于30%

•制定风险响应计划

规避、转移、减轻、接受（主被动）

54.沟通计划：“四个适当”：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的

利益干系人，并确保利益干系人正确理解

55.沟通三大原则：及时、准确、信息量恰到好处

56.计划阶段：

关键点：

•1. 明确项目范围

•2. 全面的风险识别

•3. 各关键干系人的识别与沟通计划

常见问题：

•1. 对工作任务的分解不充分

•2. 风险防范意识不强及没有沟通计划

•3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识

57.实施、监控阶段：

58.沟通：组内沟通，外部沟通

（1）沟通的要点：

•项目组全体成员对目标达成共识

•项目沟通计划、规则

•互相尊重

•主动倾听

•双赢

（2）有效沟通的关键因素：

•会前：

•事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果

•考虑是否可能取消会议

•确定需要参加的最少人数

•选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致

•会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通

•会中：

•做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程

•每位与会者都有发言的机会

•对会议内容进行口头总结

•会后：

•会后发布会议纪要给每位与会者

•会议必须产生明确的决定

•所有决定必须立即付诸行动

59.项目监控

要点：

•高风险的任务

•与项目里程碑有关的进展

•使用的资源和费用

•人员的表现

60.项目监控的方法与工具：

•应用项目进度计划表

•建立项目基线

•召集会议

•观察/检查

•跟踪行动计划

•定期反馈及报告

•进展报告（甘特图、里程碑趋势图）***

•状态报告

•阶段结束/月度评估报告

61.监控过程中发现进度滞后的做法：

•投入更多的人

•现有的人投入更多的时间（加班）

•换工作效率更高的人员去作

•改进工作方法和工具，提高效率

•缩小项目范围或降低活动质量要求

62.变更管理：

过程：

注意：

•变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”

•确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的

•变更进行即时评估

•申请/审批修改后的计划（修改部分）

•保持/共享计划和信息最新状态

•尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”

63.监控阶段关键点；

•1. 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通

•2. 严格监控进度，及时协调解决问题

•3. 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施

64.监控阶段常见问题：

•1. 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；

•2. 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；

•3. 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；

65.收尾阶段：

66.评估与验收：

 67.文件归档：

67.收尾阶段关键点：

•1. 顺利完成项目评估和验收

•2. 成功和失败的经验总结

•3. 完整的项目信息归档

68.收尾阶段常见问题：

•1. 经验、教训的总结和传承做得不够；

•2. 项目组成员对文档的重要性认识不足；

•3. 项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。

69.总结：

需要再次关注一下各个阶段的关键点