项目管理2019.7.14/10.25

 

 断断续续的花了三个多月的时间，几经周折，项目管理终于告一段落。

PMP考试知识点总结

 

 

第一章总结： 引论

1、项目集重点在“依赖关系”而项目组合重点在“战略和项目排序”。

2、项目很多，但相互之间没有依赖，但需要对资源重要性进行排序，这是项目组合特征。

项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系，如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应该作为项目组合而非项目集管理。

3、考点“项目管理六大制约因素”

4、范围蔓延是未受控的范围变更，不符合渐进明细

5、组织所从事业务的整体价值就是商业价值

 

1、引论 ：商业文件 项目集/组合

2、项目运行环境：生命周期  组织结构类型：矩阵型

3、角色：领导类型           项目经理的能力：技术/领导/战略       领导力风格：

4、整合管理 ：变更控制

5、范围管理：WBS

6、进度管理：进度压缩

7、成本管理：挣值EV  。批准的预算

8、质量管理：控制图

9、资源管理：冲突处理策略

10、沟通管理：沟通方式类型：推式，挽式沟通。。。

11、风险管理：风险登记册

12、采购管理： 合同类型

13、相关方管理：干系人类型划分：4种

 

 

第二章总结：项目运行环境

1、包括在组织过程资产里 无非是程序、流程和库。

2、项目生命周期一般不变化；项目管理生命周期都是通用的；典型的产品生命周期包括多个项目生命周期 、

3、启动过程：验证项目成功标准

4、阶段治理:（1）决定项目能否进入下一个阶段（2）经济有效地发现和纠正错误

5、矩阵型组织特征解决资源短缺和部门墙的问题。

6、需求明确风险低：预测型

7、适应型生命周期与迭代和增量型生命周期都有迭代，但是适应型生命周期迭代更快，适合于敏捷方法，而迭代和增量型生命周期适用大型复杂项目的开发。

8、经营利润不是项目治理框架的内容，项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

9、干系人参与频繁程度排序：适应型——》迭代和增量型——》预测型。

10、

 

 

第三章：项目经理角色

1、“三种生命周期”。

2、三种生命周期——5大过程组，相互重叠，监控过程组贯穿项目始终

 

 

 

 

 

第四章：整合管理

1、整体变更控制处理流程： 根据变更控制流程，变更请求批准后，需更新计划，用计划去指导执行

2、解散项目团队是结束项目或阶段这个过程的最后一步。

3、整合管理的6个过程都用到了专家判断；

4、项目工作说明书

5、记录项目的总体里程碑进度计划和总体预算：项目章程

6、项目管理计划内容：10大管理计划+3大基准+若干文件

7、独特性、可核实是可交付成果最重要特征

8、整体变更控制的内容：？

9、用挣值管理的方法来预测项目完工时的成本：时间序列方法

10、范围蔓延要将其视为风险，进行风险管理，无法通过变更控制流程有效控制

11、配置管理特征：？

12、对紧急事件，项目经理可先批准变更，超出权限的事后按实施整体变更控制流程执行。

 

第五章：范围管理

1、引导式研讨会是有利于形成统一意见，而德尔菲技术旨在形成统一的意见。

2、产品分析就是通过把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法。

3、项目范围说明书内容：产品范围、验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素

4、控制账户：在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。

5、许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如脑风暴、横向思维和备选方案分析等，而横向思维是一种创新不以原有固有思维为导向的革新思维。

6、WBS分解100%原则

7、WBS词典才会对工作包的信息进行详细描述

8、WBS分解规则

9、用户故事：描述哪个干系人将从功能中受益(角色)，他需要实现什么(目标)，以及他将获得的收益(动机)

10、

 

 

 

章节练习第六章进度管理：

1、软逻辑关系的项目,最好采用 快速跟进 方法压缩进度

2、

 

章节练习_第七章 成本管理

1、关于成本这part，如果是SPI和CPI，我是这么记的：CPI和SPI值均大于1，项目进行顺利，一切都好的。SPI大于1, 进度超前，CPI大于1，没超预算

2、主要是看EV，EV是正就看正和1，EV为负就看小于1，比如 SV=EV-PV,   SPI=EV/PV,   TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 

3、

 

 

章节练习_第8章 质量管理：控制图是核心考点

1、控制图中的控制上限和控制下限表明:生产过程不需采取纠正措施的界限

2、项目进行统计抽样。项目管理办公室这样做的目的是改善：控制质量

3、控制图：说明流程是如何随着时间表现的

4、两个偏差的关系：散点图

5、质量指标是管理质量的输入文档

6、趋势图通过向您显示数据的折线图,告诉您项目中的趋势。

7、控制图用于确认过程是否稳定或具有可预测的性能。规格上线和下线基于合同要求。它们反映了允许最大值和最小值。

8、质量指标用于管理质量和控制质量过程。

9、核对表是一种结构化工具,通常是特定于组件的,用于确认是否已执行一组必需的步骤。

10、过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤,以便识别增值活动。

11、检查是指检验工作成果,以确定其是否符合相关的书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据

12、控制图使用中的七点规则

13、

 

 

章节练习_第9章 资源管理

1、必须快速行动,让团队重新集中精力,以便项目恢复进度：强迫

2、基本规则对项目团队成员可接受的行为确立了明确的期望,最早对明确指南的承诺减少了误解并提高了生产率,在诸如行为准则,沟通,合作或会议礼仪等领域计论基本规则,允许团队成员发现彼此重要的价值观。

3、团队章程是一份文档,用于为团队建立团队价值观,协议和操作指南。团队章程包括团队价值观,沟通指南,决策标和流程,冲突解夹流程,会议指南和队协议。

4、  撒退:指撒退或撒退潜在的分歧。

缓和:不再强调或避免差异领域并强调协议领域。

妥协:讨价还价并寻找能够在争议中为各方带来某种程度满意度的解决方案。以给予和接受的态度为待征,

强制:以另一个人的潜在代价来发挥观点。通常以竞争力和双赢局面为特征,

对抗:直接面对冲突,涉及解决问题的方法,受影响的各方通过他们的分歧来解决问题,

 

5、要求每个团队成员的个人意见：这种方法综合考虑不同的观点和意见,引导各方达成一致的意见并加以遵守。

6、合作：通过检查备选方案解决冲突并要求相关方公开对话来解决异议

 

 

 

 

章节练习_第10章 沟通管理

1、管理沟通过程的一个输入是工作绩效报告。

2、工作绩效信息 ：最能引起项目团队的警惕

3、沟通要求和沟通所使用的技术属于沟通管理计划(D)的内容

4、在虚拟团队的环境中,规划沟通变得更为重要。看到虚拟团队,就应该关注项目管理计划

 

 

章节练习_第11章 风险管理

1、监督风险的技术：技术绩效测量

2、蒙特卡洛分析方法进行进度风险分析风险的基础：前导图法(PDM)进度计划

3、一个由多个风险及其发生概率和对项目的影响组成的矩阵：定性风险分析

4、可能会出现新风险,需要风险再评估,要更新风险登记册

5、德尔菲技术：防止任何个人对结果产生不恰当影响。

6、风险是一种不确定时间或条件,一旦发生,会对至少一个项目目标造成影响,如范围、进度、成本和质量。

7、风险登记册的更新包括风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果,

8、选择和商定的风险应对措施应该列入风险登记册。

9、已经识别到关键路径活动要延迟,这意味着项目整体进度延迟;需要审查风险应对措施如何应对：风险登记册有措施。

10、项目风险管理包括规划风险管理识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和监控风险等各个过程。

 

 

章节练习_第12章 采购管理

1、固定总价合同：如果工作范围发生变化,则可以调整合同价格

2、固定费用合同：利润率是要保证的——》个人总结

3、无法快速定义一个精确项目工作说明书时：工料合同

4、外包给别人的合同：固定总价合同

5、在成本加成奖励合同：费用的确定完全基于业绩的主观决定

6、在工料合同中,付款类型基于完成工作的单位费率。完成工作的单位费率是国定的,但总费用随着时间的推移而增加。

7、供方选择标准：选择标准通常做为采购部分,这些标准被开发并用于对卖方提议进行评级或评分,并且可以是客观的。

8、哪种合同对卖方来说风险最高：固定价格 。

9、实施采购是获取卖方回复,选择卖方和授予合同的过程。

10、供方选择分析 ：评估卖方的技术标准。

11、合同类型,从买家角度考虑,风险小,且不能准确估算工作范围,应该选择工料合同。

12、采购工作说明书(SOW)向卖方清晰地说明目标、需求及成果,以便卖方据此做出量化应答。

13、财务能力是供应商资质水平的重要指标之一,经常作为供应商选择的筛选条件。

14、服务范围具有清晰定义：固定总价合同

 

 

章节练习_第13章 相关方管理

1、基本规则可以帮动您防止团队成员之间出现问题,并让您建立团队中每个人都可以忍受的工作条件。

2、采取合作的方式,找出两方相关方的共同利益,找到解决方法,是一个双赢的方法,能够有效推动项目进行。

3、项目管理的各个过程组都应该识别项目相关方；

4、识别所有相关方的主要原因：了解预期期望,并将正面影响最大化

 

 

 

 

 

 

 

 

高效通过PMP第6章

1、需求和WBS是活动的基础。

2、三种绘图方法：箭线法ADM（双代号法AOA），紧前关系绘图法PDM（单代号法AON、节点法）——》最常用的方法，条件绘图法GERT。

3、资源类型和资源类别：类型是技术上的，类别是人力或设备。

4、关键路径下的活动的浮动时间为0.

5、关键链法 需要考虑资源限制。

6、可变成本、固定成本：可变成本是随数量而变化的。

7、成本估算：确定性估算为 -5%——10%；

8、预算=成本基准（包含应急储备）+管理储备

 

高效通过PMP第7章

1、

 

 

 

高效通过PMP考试第8章

1、分析一个具体的可交付成果的质量缺陷并设法解决，显然是处于质量控制阶段，而不是质量保证。针对某一个缺陷。

2、实施质量保证过程的目的，即“审计质量要求和控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义”。针对整体质量。

3、过程改进：目的就是识别增值活动。

4、实施质量保证的主要效益包括：生产率提高，成本降低，干系人满意度提高 。

5、控制图中的控制上限和控制下限表明：生产过程不需要采取纠正措施的界限 。

6、七大基本质量工具: 控制图 ......?

7、七大基本质量工具：流程图五要素：题干流程图主要考其五要素，不包括责任人。

8、七大基本质量工具：帕累托图作用：将精力集中到最关键问题上 。帕累托图最重要的是20/80原则

9、镀金：金是团队成员主导给客户提供额外的功能、更高的质量或额外超过客户预期的东西，<