工程经济与项目管理笔记(part1综述+2项目管理)

一.项目管理综述

项目：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力/为创造独特的产品、服务或成果进行的临时性工作

1. 项目的临时性是指项目有明确的开始和结束时间
2. 项目需要完成一系列有组织、有计划的工作--项目计划不断完善
3. 项目受到时间和资源（资金、人员等）的约束--项目应有明确的 开始和结束，并遵循一定的计划和组织方法去实施--随着 前期工作的完成，项目计划和目标变得更加明确和具体
4. 项目的最终产品通常是主要产品和辅助产品的总和。
5. 项目的特点：推动组织从当前状态转变到将来状态
6. 项目的特性：

   一次性（临时性）：具有明确的开始/结束时间；所提供的产品/服务一般不是一次性的

   【临时不一定意味着项目的持续时间短】【项目临时但结果持久】

   独特性：每个项目的自身特点和外部环境是独一无二的【不确定性】

   变革驱动性（逐步完善）：项目逐渐渐进完善

   创造商业价值；项目的商业价值是指项目成果能够为相关方带来的效益【效益可以是有形的（货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等）、无形的（商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性等)或者二者都有】

7. 项目的多目标属性：①成果性目标 所期望的产品、服务或成果；②约束性目标 时间（市场机会稍纵即逝）、费用等
8. 通用项目的生命周期包括：开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
9. 可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。（可能有形，可能无形）【项目交付成果中的重复元素不会改变项目本质上的独特性】
10. 项目终止的情况：

    达成目标（项目做完了）

    无法达成目标（做不完）

    资金缺乏（没钱做）

    无法获得人力物力资源（没人做）

    项目需求不存在了（不用做）

    法律/政策原因终止（不让做）

11. 组织的工作可以分为项目和运营：

    项目和运营都服务于既定的组织战略

    项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉

    一个企业对生产线的日常维护工作通常被看作是运营

    做项目的时候要考虑运营，但不是项目的一部分

12. 运营；是一种生产重复性结果的持续性工作
    【项目来自于运营，又服务于运营】
    项目和运营的相同/不同点：
    
13. IT项目各阶段的一般活动：
    
14. IT项目的特点：

    目标不明确

    需求变化频繁

    智力密集

    设计人员高度专业化

    生命期较短

    使用新技术

    使用和维护要求非常复杂

15. 游戏团队（案例分析）结构：

    工程师：①运行时程序员（游戏本身、引擎）②工具程序员（写工作软件）

    艺术家

    游戏设计师

    制作人

    管理/支持人员、发行商

16. 技术人员转向项目经理：

    （1）专职->全局

    （2）眼界把握全局

    （3）代表多方利益（甲方、项目组、领导）

    （4）发现没个人价值

    （5）与人打交道（沟通交流） 

二.项目管理

1.项目管理是在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求//项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象的组织管理方法论

2.实行项目管理的条件：
 

（1）事情复杂

（2）考虑动态变化

（3）限制条件严格

（4）需要对一些活动进行集成整合

（5）参与人员跨越职能部门

3.项目管理不善会导致：超时、超支、返工、项目范围扩大

4.帮助个人群体/公共组织：达成目标、应对风险、管理制约因素（例如范围、质量、成本、进度、资源等）、平衡制约因素对项目的影响

5.可能会面对的问题：预算紧缩、时间缩短、资源稀缺、技术快速变化

6.工作绩效报告的主要用途是便于制定决策和采取行动

7.项目成功的要求：在规定的时间与预算内，达成质量承诺的交付

8.项目管理的发展历程：【看看图一乐】

（1）起步阶段：

•1944： 英国土木工程学会在《战后国家发展》中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法。

•1950s： 美国海军“北极星计划”，

•参加项目的遍及美国48个州200多个主要承包商和11000多个企业。

•1960s： 美国航空航天局“阿波罗计划”，

•耗资400亿美元，有两万多个企业参加。

•一些项目管理的概念和技术逐个出现

•甘特图、里程碑、关键路径、PERT等

（2） 发展阶段

•1965：国际项目管理协会（IPMA）成立，

•目前有43个团体成员（”成员国”）。

•1969：美国项目管理学会（PMI）成立，

•目前有二十多万名会员，遍及130个国家；

•致力于向全球推行项目管理；

•是项目管理专业最大的全球性专业组织。

•1970s-1980s：

•项目管理开始向系统研发、建设工程、城市发展和教育等领域渗透；

•与其他学科交叉渗透、互相促进，计算机技术、行为科学在项目管理中得以应用。

（3）现代项目管理学兴起：

•1984：PMP 认证开始

•1987：PMI 出版《项目管理知识体系》 即 PMBOK

•1996：《项目管理知识体系指南》即 PMBOK Guide 出版

•被世界项目管理界公认为一个全球性标准

•国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制定了ISO10006 标准

•2000：《项目管理知识体系指南 2000版》 出版

•被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准（2001. 3）

•2004：《项目管理知识体系指南（第三版）》出版

•2008：《项目管理知识体系指南（第四版）》出版

（4）我国项目管理界参与：

•1991：我国成立了“项目管理研究委员会”（PMRC）挂靠西北工业大学

•其上级机构是华罗庚教授创建的“ 统筹法－优选法与经济数学研究

会”，挂靠中国科学院科技政策与管理科学研究所。

•1996： PMRC 成为 IPMA 团体会员

•2001：PMRC 出版《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认

证标准 》即 C-PMBOK

•2006：C-PMBOK2006出版

2000和2001年，PMP 和 IPMP 认证在国内相继开始

9. 项目管理发展趋势：

从经验到科学

从项目的管理到（组织的）项目化管理

单层次到多层次

少数行业到各行各业

少数国家到全球化

重视计划到关注变化（要随机应变调整计划）

10.项目生命周期：项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行

类型：预测型/适应型

项目通用生命周期：开始项目；组织和准备；执行项目工作；结束项目

11. 项目周期中各个量的变化：

成本和人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”

风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”

变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”

12.开发生命周期：项目生命周期内与产品、服务或成果的开发相关的一个或多个阶段

开发生命周期的类型：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型

•预测型生命周期，在生命周期的早期阶段就可以确定项目的范围、时间和成本。按计划执行、一次交付。适用：充分了解产品、有厚实的行业基础。

•迭代型生命周期，项目范围通常在项目生命周期早期制定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

•增量型生命周期，在预定的时间区间内，渐进增加系列重复的循环活动来开发一产品。只有在最后一次迭代之后，可交付成果才能被视为完整的。

•适应型（适应型、变更驱动）生命周期，适用于项目生命周期早期范围不确定的情况。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西；频繁交付、相关方持续参与；适用：应对快速变化的环境、需求和范围难以事先确定。

预测型+适应型=混合型

迭代型+增量型=适应型

PS：在一个项目生命周期中可以有多个开发生命周期

13.几种生命周期比较：

14.产品生命周期：一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的

一系列阶段。

典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期

15.项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束

(1) 阶段的属性可测量且独特，包括：阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准

（2）划分阶段：①根据自然特征②为了管理的便利③根据决策点④矩阵型组织根据部门⑤根据行业、组织的实践

17.项目管理过程：运用工具与技术把输入转化成输出

18.项目管理的五大过程组是，启动、规划、执行、监控、收尾；每个项目管理过程组都可以在项目生命周期的任一阶段开展

19.项目知识领域：根据所需要的知识内容来定义的项目管理领域。包括十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理

20.工作绩效数据/信息/报告：

 

20.项目商业论证：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的

收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据

•商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功

商业论证包括的内容：①业务需要②形势分析③推荐④评估

22.项目效益管理计划：描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制

可能包括：①目标效益②战略一致性③实现的时间④责任人⑤测量指标⑥假设⑦风险

22.项目效益：为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果

23.项目成功标准：确定项目是否成功，除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况，这些项目目标可能包括：①完成项目效益管理计划②达到商业论证中的财务指标③完成组织从’当前状态‘到’将来状态‘④履行合同条款⑤让相关方满意⑥达到组织战略、目的、目标

24.事业因素环境：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件

可能提高或者限制灵活性，可能产生积极或消极影响

举例：

内部：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力

外部：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；

政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素

25.组织过程资产：执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。项目应该在项目全过程中更新组织过程资产

包括：①工件、实践或知识②经验教训和历史信息③完成的进度计划、风险数据和挣值数据

26.组织结构：

1. 项目经理能对项目资源进行最有力的控制是项目型组织
2. 项目执行组织中的各职能部门参与项目的程度最低的是项目型组织
3. 强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于项目经理对项目资源的控制程度不同

27. 项目型组织：

项目化组织的好处：①项目经理具有权威，可充分调动组内资源②管理人员全职③职责清楚④同地办公、重点突出⑤成本控制比较有效⑥权力集中、决策更快⑦对客户需求作出快速反应⑧团队精神充分体现

项目化组织的坏处：①降低职员身份②减少对技术能力重视③降低职能经理重要性④职员被解雇可能性大⑤不同组很难共享知识经验

28.矩阵型组织：可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织

弱矩阵型组织：

 

平衡矩阵型组织： 

强矩阵型组织： 

复合性组织：组合型组织是一种直线职能型组织、矩阵型组织和项目型组织的全面组合。这种组织既有直线职能部门完成日常运营工作，又有为完成各类项目而设立的矩阵型组织和项目型组织。这种组织又具有浓厚的矩阵型组织的色彩。

 

矩阵型组织的优点：①项目经理负责行政、职能经理负责技术，发挥各自优势②资源重复减少、减少人员冗余③项目组成员不用担心被解雇

缺点：①有两个领导，责任不清②多个项目共享资源，会引起资源争夺

29.项目组织类型比较：**

 30.项目组织类型选择：**

31.扁平型组织：强调系统、管理层次简化，管理幅度的增加与分权

特点：

（1）以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。

（2）纵向管理层次简化,削减中层管理者。

（3）企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。

（4）现代网络通讯手段。

（5）实行目标管理。

31.无边界组织：取缔指挥链，保持合适的管理跨度， 以授权的团队取代部门

32.有机型/简单型组织：工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多

33.多部门组织：一个中心，多个部门或分区，这些分区实行半自治，中心对其下达财务指标

34.虚拟型组织：临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织结构，也称为网络型组织

35.项目管理办公室（PMO）：对项目相关的管理过程标准化，促进资源共享的组织结构，PMO所支持和管理的项目不一定有关联

类型：

1. 支持型：顾问、项目资源库，控制程度低
2. 控制型：支持+要求服从，控制程度中等
3. 指令型：直接管理和控制，控制程度很高

36.PMO支持方式：

1. 管理共享资源，识别和制定最佳实践和标准（管理功能）
2. 通过项目审计，监督对标准的遵守程度（监督功能）
3. 制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训）
4. 协调跨项目沟通（协调）
5. PMO最基本的职责是为项目提供咨询和指导

37. OPM：为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架

OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源

38.项目组合、项目集和项目：

 

39.项目 Project：

•关键词：强调单一项目，管理重点在项目内部流程

•项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目是为了组织的经

营需要与战略目标服务的。

40.项目集 Program：

•关键词：「以正确的方式」做事

•一组被协调管理且相互关联的项目

•项目集里的项目是通过产生共同的结果或整体能力而形成的相互联系

•通常，放在一起管理比分开管理更有效、有益的，互相关联的项目叫做项目集。管理重点是在Program里进行Projects之间的协调

•为了获得更大的效益，而对一系列相互配套的项目进行协调管理，属于项目集管理

41.•项目组合 Portfolio：

•关键词：做「正确的事」

•项目组合指的是为了便于管理、能够实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集    和其他工作。项目组合管理能使组织资源得到最大利用以支持组织战略的实现。

•项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系。对一个或多个项目组合进行的集中    管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作放一起管理的可以是非相关的项目，不同的项目集，或子项目组合、运营等，以达成战略目标管理重点是项目选择，优先级定义，特别重要的是资源分配

•各项目因服务于同一个战略目标而被放入同一个项目组合

•项目管理的重点在于以“正确＂的方式开展项目

•项目集管理的重点在于以“正确＂的方式开展项目集

•项目组合管理的重点在于开展“正确＂的项目集和项目

42.项目集：一组相互关联和协调管理的项目，使其获得1+1>2的效果

43.项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目，不一定彼此相互依赖或相关

44.三者关系：**

45.子项目：项目中独立的一部分，可以一定程度上独立管理

46.工作包：工作分解结构（WBS）中最底层的可交付成果

47.活动：项目中实施的工作单元（项目管理的最小单位）

48.项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织

49.阶段审查是项目阶段的一个关键组成部分

50.项目章程（项目任务书）：正式批准和启动项目的文件、授权PM在项目活动中动用资源，有组织中项目之外的相应层级的领导签发

51.组建项目组（流程）：

•组织为实现共同目标而协同工作的一组人员。

•促进有效的合作和项目组成员的满意。

•组建有效的项目组，通过适当的人才和积极的团队精神， 以实现理想结果。

能够根据项目需求来组建并改组项目组。

52.项目组的构成：

 

53.需求分析八大风险：

•1.用户不能正确表达自身的需求

•2.业务人员配合力度不够

•3.用户需求的不断变更

•4.需求的完整程度

•5.需求的细化程度

•6.需求描述的多义性

•7.忽略了用户的特点分析

•8.需求开发的时间保障

54.需求开发和管理的方法：

1. 绘制关联图
2. 可行性分析
3. 需求优先级
4. 系统原型
5. 图形分析模型
6. 数据字典
7. 质量功能调配

55.计划阶段的活动：