工程经济与项目管理笔记(part5项目范围管理+part6项目进度管理)

1. 范围管理目的：做且只做所需的全部工作来成功完成项目
2. 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
3. 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作项目范围有时也包括产品范围，需要根据上下文来理解
4. 项目范围：

•项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作(work)

•是否完成以项目管理计划为衡量标准

•在监控过程组确认范围，以保证在可交付成果完成时及时进行验收

5.产品范围：

•产品、服务或成果的特征与功能(features and functions)

•是否完成以产品要求作为衡量标准product requirements

•在收集需求过程中，需要通过访谈逐一、深入地了解每一个相关方的具体需求

•确认范围过程旨在验收已经完成的可交付成果

6.制定项目计划：持续性工作；生成很多文档；涉及多个部门（市场、研发、测试、制造、采购、财务、工程、售后等）

7.项目计划的四个核心要素：进度、资源、成本、责任

8.规划范围管理：制定项目范围管理计划

收集需求；定义范围；创建工作分解结构（WBS）；控制范围；确认范围

9.收集需求的工具：

①数据收集

问卷调查：干系人多；快速完成；地理位置分散

标杆对照：将实际或计划的产品、过程、实践和其他可比组织的实践比较。（标杆对象来自组织内部或外部项目）

②决策

投票：大多数原则；相对多数原则；一致同意（德菲尔技术：专家主观猜测）；独裁

多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，对众多方案排序和评估

③数据表现

思维导图：激发思维和新创意（演绎、扩散）

亲和图：将创意按照亲和性进行逻辑分类（归纳）

④人际关系和团队技能

名义小组：投票排列

观察/交谈：干系人不愿意说明时使用

引导式研讨会：

跨职能、跨部门召集干系人开会、定义产品需求

⑤原型法：制造预期产品之前先造出这个产品的一个模型，然后来收集反馈意见

10.收集需求的输出：①需求文件：记录需求（业务需求、干系人需求、项目需求）

②需求跟踪矩阵（RTM）：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果

的一种表格。RTM 提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法

•对某个可交付成果的产品范围提出变更，需要考察将会影响到哪个需求和业

务目标的实现，应该查阅需求跟踪矩阵

11.定义范围：根据所收集的需求，确定项目团队应该做什么，明确范围边界。明确了范围边界之后，从而明确项目、成果的边界

 12.定义范围的工具：①产品分析：用于把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。（产品分解）

【KISS原则：在产品设计中注重简约】

13.定义范围的输出：项目范围说明书：记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果,包括：产品范围描述（细化成品特征）、验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任（哪些工作该做、哪些不该做）

14.范围管理计划的内容：

•制定详细项目范围说明书的方法

•正式验收已完成的项目可交付成果的方法

•确定如何审批和维护范围基准

15.创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分

WBS：Work Breakdown Structure面向可交付成果的对项目工作的结构化分解

特征：

•WBS有机地组织和定义了项目的整个范围

•WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作（pieces of work）

•WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义

•WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作

•WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果

•由于组织中的项目具有一定的类似性，因此WBS可以做成模板

16.需求管理计划中的内容：

•规划、跟踪和报告各种需求活动

•进行需求优先级排序

•测量指标及使用这些指标的理由

17.工作包：工作分解结构底层的要素，WBS最底层的可交付成果

18.创建WBS的工具：分解：分解是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。

19.WBS类型：按组成部分、按功能用途、按项目生命周期、按地理区域

WBS的表示方法：列表法、树状结构

 

WBS的输出：项目基准：包含项目范围说明书、WBS、WBS词典

•WBS词典：是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。它对WBS提供支持。它和 WBS配套使用的，对 WBS图进行补充， 文字的描写，显示了WBS中每个工作包的详细信息。相当于是个名词解释 的文档。

20.控制范围：

•监督项目和产品的范围，管理范围基准的变更。

•确保做、且只做范围内的事！

•如果范围真的有变化，需要变更，确保必须走正式的变更管理流程来变基准。

 

21.控制范围工具：数据分析

1. 偏差分析：看差异
2. 趋势分析：看趋势

22. 确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果

 

23.确认范围的输入：核实的可交付成果

确认范围的输出：验收的可交付成果、变更请求

经过质量检验合格的可交付成果才可以进行范围确认

24.一些重要的知识点：【在最后总结的】

•确认范围过程的主要目的——通过获得客户对每个可交付成果的及时验收，保证

项目不偏离轨道

•确认范围过程会得到工作绩效信息，其中应该记录——哪些可交付成果未通过验

收及原因

•解决方案需求：可交付成果必须具备的特性、功能和特征

•通常质量功能展开要从收集客户声音工作开始

•相关方不愿或不能说明他们的需求时，应该采用观察方法来收集项目相关方需求

•需求文件，是定义范围过程的一个输入

•范围蔓延，是指未得到控制的项目范围或产品范围扩大

•原型法体现了渐进明细

•获得授权的相关方正式签字批准的书面文件，证明相关方对可交付成果的正式验收

•在适应型生命周期中，范围管理的特点是：每次迭代期都会重复开展确认范围和控制范围两个过程

•范围管理的确认范围过程，需要参考质量报告

•项目团队通过偏差分析，来确定实际绩效与基准的差异程度及原因

•范围基准的组成部分：

（1）项目范围说明书

（2）工作分解结构

（3）规划包

六．项目进度管理

1.项目进度管理包括为管理项目按时完成的各个过程：项目进度计划（Schedule）说明了项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果。

2.流程：

（1）创建WBS最底层得到的是工作包，但是为了更好的估算活动持续时间和活动成本。把最底层的工作包继续分解，就得到活动。

（2）定义活动：完成工作包要从事的工作

（3）排列活动顺序：把活动排序

（4）估算活动持续时间：

（5）制定进度计划：得到输出：进度基准

（6）控制进度：对进度基准进行管理

3.定义活动：识别记录为完成项目可交付成果采取的具体行动。

活动属性包括：①活动标识②WBS标识③活动名称

 

 

4.定义活动的工具：①分解②滚动式规划：渐进明细的方法，近期详细，远期粗略

5.定义活动的输出：①活动清单：包括项目的所有活动、每个活动的标识和工作范围详述②活动属性：每项活动的多重属性②里程碑清单：里程碑是重要的时间点/事件，不是可交付成果；可以是强制性的，也可以是选择性的

6.知识点：

•定义活动的输入，包括范围基准

•定义活动过程所得到的最终成果是活动，定义活动过程的输出

（1）活动清单

（2）活动属性

（3）里程碑清单

7.关键路径：项目路径中最长的路径；决定了项目的最短工期；活动不能延误；假设前提是项目资源充分；关键路径可能不止一条，对项目意味着风险增加

8.滚动式规划：对近期工作详细规划，远期工作粗略规划，迭代式的规划技术

9.进度数据：①至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性以及已知的全部假设条件和制约因素；②可以包括资源需求、现金流安排、采购进度安排

有了进度数据和进度模型，可以方便地更新进度计划

10.进度管理计划包含：

•如何制定和维护项目进度模型，如何更新项目进度计划

•估算的准确度、进度计量单位、进度控制临界值

•进度绩效测量规则、进度绩效报告格式、进度计划的发布和迭代长度

11.规划进度管理的工具技术：

1. 专家判断
2. 会议
3. 备选方案分析

12. 排列活动顺序：

•识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程旨在将项目活动列表转化为图

表，作为发布进度基准的第一步。

•定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

 

 

13.排列活动顺序的工具：①紧前关系绘图法PDM（活动节点法（AON）、单代号网络图、前导图法）

②确定和整合依赖关系：四种依赖关系：强制性依赖关系（必须先做一个再做后一个）、选择性依赖关系（最佳惯例）、外部依赖关系、内部依赖关系

对于一个低风险、软逻辑关系的项目，最好采用快速跟进方法

③提前量和滞后量：

•提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。

•滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。

两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。

排列活动顺序的输出：项目进度网络图：

没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”

•表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形

•带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚

•带有多个紧后活动的活动代表路径分支

14.制定进度计划过程的输出：项目进度计划、进度数据、进度基准

15.估算活动持续时间：

•活动持续时间估算

•完成本活动所需的工作时段数

•持续时间的可能变动区间

•在估算的工期内完成活动的概率

16.常用工具：①类比估算（专家判断的一种，自上而下）

②参数估算（参考历史数据，涉及公式计算）

③三点估算（考虑不确定性）

基于贝塔分布：均值=（乐观+最可能*4+悲观）/6，标准差=（悲观-乐观）/6

基于三角分布：均值=（乐观+悲观+最可能）/3

④自下而上估算：通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算

⑤储备分析：考虑不确定性（缓冲）；估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或缓冲时间）

应急储备用来应对”“已知的未知”风险，pm可以支配，在进度基准中；应急储备应该随着项目进展逐渐减少

管理储备用来应对“未知的未知”风险，不在进度基准中

⑥决策（举手表决）

敏捷项目中：握紧拳头：不

一根手指：非常担心

两根手指：想讨论一些小问题

三根手指：不完全同意但可以通过

四根手指：想法不错

五根手指：愿意带头去做

⑦会议（冲刺计划会）

17.在估算某一项活动的持续时间， 发现与以前的一项活动在本质上非常类似，采用类比估算；通常在项目的启动阶段运用类比估算方法来估算项目持续时间或成本

18.制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型

 

 19.制定进度计划的工具：①关键路径法（CPM）

关键路径：是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。一个项目可能存在多条关键路径，多条关键路径意味着项目风险增加

总浮动时间（Total Float）：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零

自由浮动时间（Free Float）：自由时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间

滞后时间：两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间

关键路径法总结：

•PERT 是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。

•关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；

•关键路径上的活动时差大多数情况等于 0，但也可以是正值或负值；

•如果关键活动的时差小于 0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这时就需要进行进度压缩。

②关键链法：

•帕金森定律，懒惰定律。事情总是喜欢拖到最后一刻才去做，事情总是拖到最晚才去完成。

•关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末端，加上了时间缓冲段。

•关键路径法是没有考虑任何资源限制，而关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链法又叫做：资源约束型关键路径。考虑了资源的不确定性。特点：

•资源有限、资源受限制；

•采用最早时间、最快速度去做，所以比关键路径快，进度缩短；

•克服了帕金森定律。

几个定律：

彼得原理：雇员趋向于晋升到其不称职的地位

墨菲定律

帕金森定律：事情拖到最后

光环效应：一好百好，一差百差

布鲁克斯定律：为延误的项目增加人员，会更加延误

③资源优化技术：关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术

•资源平衡：资源不足或分配不合理时使用

•资源平衡是把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路

径，使得关键路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。

•资源平滑：一种特殊的资源平衡。

•活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法实现所有资源的优化。

④数据分析：

1. 假设情景分析
2. 模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。

•最常见的模拟技术：蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接近实际值。

⑤进度压缩：在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用

于关键路径

两种方法：赶工（首先增加成本，其次增加风险）、快速跟进【串联改并联】（首先导致风险增加，其次是成本增加）

20.制定进度计划的输出：①里程碑图：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期②横道图（条形图、甘特图）：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管理层汇报③逻辑甘特图：也叫时标逻辑图。标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻辑关系的甘特图

21.控制进度：监督项目活动状态，管理进度基准变更

22.控制进度一般涉及：

•判断项目进度的当前状态

•确定进度变更是否已经发生

•管理实际发生的进度变更

23.控制进度输出：进度预测

24.变更控制委员会：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准或否决涉及项目基准的变更

25.计划和基准的差异：①计划可以随时改变②基准：尽量稳定

26.四个基准：进度、成本、质量、范围

27.CCB的四个核心：书面流程、专业评估、数据说话、审批层次