VE就是经营本身——日立建机

·文章来源：先进企业成本力

·文章翻译：泰泽项目部

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VE就是经营本身——日立建机

销售和服务部门也同样适用

VE是一种降低成本的管理技术，所以在一般人的眼中只适用于生产型企业的相关业务，但是真的是这样的吗？

在从1960年开始「VE研究活动」，至今已有50年VE活动开展历史的日立建机看来，以上的想法只是抓住了VE的一个侧面，比较狭隘的一个看法而已。

正如第1章所介绍的，我司的VE活动的特征大致可以用以下的语言来表示。

「从以采购品为中心的部件的层面到产品开发阶段的VE的转变」

「从工厂部门主体的VE到包含销售·服务·租赁部门的VE的转变」

「从以硬件为中心的VE到以软件为中心的VE的转变」

「从采购技术到普遍的经营技术的转变」

VE的成果最有效的是在产品的设计·开发阶段，因此众所周知的是在越早期的阶段引入VE，能够切实体会到VE活动的效果也就越大。不过，这一理论对于制造以外的部门，比如销售或服务部门也成立这一点却很少有人知道。

不过，这也不仅限于VE，有不少制造部门的改革和改善非常先进的企业，其销售部门、服务部门又或是间接部门等却几乎没有任何进展。

本来，决定企业的成本竞争力就不只是制造部门的力量，而是应该鼓励包含间接部门的所有部门一体化进行降本活动，只有这样才能实现强大的成本竞争力。因此制造部门以外的改革和改善没有进展就成了很大的问题。

日立建机在开展VE活动的过程中，将VE活动拓展到销售或服务部门是有理由的。日立建机的主要顾客来自建筑业。日本在战后急速推进大厦、住宅、道路等社会资本的完善，担任了这一职责的建筑业也取得了飞速的成长，然而这一成长在泡沫经济破灭后陷入了停滞。

泡沫破灭前，高楼或是公寓的建筑面积单价可以说是无止境地往上涨。对于一般的消费来说，也是高价的商品非常畅销，可谓是「只要造出来就能卖得掉」的时代。

泡沫破灭前这样的现象越是夸张，破灭后带来的反动效果就越大。各企业出现了大量的过剩库存、过剩设备、过剩人员，经营体制的改革迫在眉睫。理所当然的是，日立建机客户所在的建筑业也急需一次体制转换，在激烈的价格竞争中抑制成本，寻求如何制作更好的产品的方法。

除部分企业外基本对VE没有兴趣的建筑业，也是从这时开始对VE感兴趣起来。随着VE的拓展，如我司等的客户企业开始寻求VE的手法和VE的提案。

值得庆幸的是，我司成为了VE的先驱企业，VE以工厂部门为中心热烈开展了起来。然而对与客户直接接触的销售人员的VE教育，当时还没有太大的进展。

因此，我司以此契机向销售部门也导入了VE，做出了大幅改变销售的本来作法的决断。

所谓「VE的共通语言化」

在工作的同时能否做到「语言相通」，这一点具有重要的意义。

笔者出身于丰田，到40岁以后才第一次指挥丰田以外的公司的生产改革。虽说之前也为合作公司的生产改革做出了一些贡献，但说到底也是丰田集团或丰田系列的公司。

离开丰田的时候，最为痛苦的就是「语言不通」。这里的语言不通当然不是日语不通的意思，而是丰田的用语与其他公司不一样，例如对于「削减浪费（ムダ）」这句话来说，丰田与其他公司对「浪费（ムダ）」这个词的定义本身就不一样。这些语言的差异，或是看法、思维方式、行动方式的差异，会在改善过程中造成难以预想的障碍，这是我的经验。

语言相通，所有人都拥有同样的准绳，这对于推进工作具有很重要的意义。客户的建筑业认真开始采用VE之后，我司的销售人员自然也有必要掌握正确的VE知识。这样一来，不仅是VE语言要相通，还要能够对客户积极地提出VE提案。

我司正是因为这个理由，才感到有必要向销售人员、销售部门导入VE。

而且，在客户需求多样化·复杂化的时代，即使是经验浅的年轻社员，也必须和老练的员工一样能够快速、准确地应对。

发挥「投资额的五倍」效果的原动力

我司原本采用的不是「VE」一词，而是「VEC（Value Engineering Customers）这样的表达，这是为了强调「为客户而做的VE」这样的导向。

在这一视角下，可以发现过去的销售活动大多依靠销售员个人的力量，对客户的提案也没有达到完全的符合客户需求，答复也容易迟缓，在满足客户方面存在诸多问题。

因此，我司从1995年起开始进行销售的VE活动「STAR21活动」，通过对「销售的功能」的研究，成功设立了能让年轻社员发挥与老社员同样能力的体制，以及能够迅速应对单个客户需求的体制。

在这一过程中，日立集团擅长的IT也发挥了很大的作用。包含400名销售员在内，全公司共投入了累计200亿日元的IT投资，而得到的回报超过投资额的五倍。

我司的建筑机械业务，即使机械的基座部分相同，根据机械使用的场所或工法的不同，配件会有很大的不同。通过与客户的商谈，认真汲取客户的需求并迅速给出提案这份工作，即使对于老练的员工来说也意外的很难。

对此，我司通过电脑将这些内容用视频的形式表现出来，使员工可以一边看实际的画面一边与客户进行商谈，甚至同时制作提案书或估算书，使快速且准确的销售提案成为可能。

不仅是我司，整个VE界都很少有销售活动中采用VE手法的案例。也就是说，我司做VE活动时只能摸着石头过河，但仍然取得了如前述所说的「投资额的五倍」这样的优异成果。

并且，最为重要的是，我司成功构建起能够针对顾客可谓是千人千面的多样需求，分别提出相应的最佳提案的环境，这可谓是VE活动最大的效果。

图表23 日立建机「STAR21活动」的体系

服务文化的再构筑

与客户经常接触的不仅只有销售部门。我司在全国共有160个服务点，在这些服务点能够为客户提供怎样的服务直接左右了客户对我司的满意度。

例如对于我司7~30吨的建筑机械来说，仅更换消耗部件平均就需要4~5次。因此，包含修理在内的服务在全国的任何一处服务点都能享受同一价格、同一时间、同一质量的服务就显得十分重要。

我司为了实现这一服务文化的再构筑，进行了功能性研究，目标是实现「快速、便宜、正确的修理·维护」。

图表24 日立建机服务的功能系统图

活动起初分析了服务作业，发现工具、拆解步骤、作业内容、作业时间、估算等方面存在较大的波动。为了消除这些波动，我司制作了标准作业手册，并公开了采购相关的最低采购价格（champion价格）搜索系统、最优作业信息（champion手册）等，构筑了全国各个服务点都能够提供快速、便宜、正确的修理·维护服务的体制。

另外，为了提高销售员的技术能力，还会举办技术竞技会，创造一个每个人都能一边比拼自己技能一边提高能力的环境。

VE是普遍性的经营技术

虽然很多企业都采用了某种形式的VE，但像我司这样将VE扩宽到生产部门以外的销售或服务部门的企业非常少。我司之所以坚持将VE推广到全公司开展，是因为有着「VE就是经营本身」这样的强烈信念。

对于我司来说，VE不仅仅是单纯的采购技术，也不仅仅是以采购品为中心的部件层级的，只需要工厂做就行的东西。我司认为，VE是所有部门都需要参与的，是普遍性的经营技术。

图表25 日立建机的流程图

在我司的社长濑口龙一先生（当时，现在为我司名誉顾问）的强力领导之下推进的VEC，现在已经推广到整个日立集团，进化为「VE Leader万人计划」这样壮大的行动。

这一计划会让日立集团以及日本的VE变得如何呢？这真是个有趣的话题。