孫子に学ぶITマネジメント CIOの予算獲得編（5）其の功を修めざる者は凶なり

　前回まで、A社CIOであるB氏は第1段階「計画」に従って情報分析と論理構成を準備し、第2段階「謀攻」に従った「用間」で情報分析とネゴシエーションを試みたものの、ネゴは成立せずにいよいよ役員会議の場で、次期社長候補のB事業本部長と対決した（表1）。

　役員会議では、当初X事業本部長が押し気味だった。だが、会議の場がX事業本部長の社内の理屈ばかりにうんざりするタイミングを見計らって、B氏が「迂直の計」を用いて突破口である「身近に迫る危機」を持ち出すことで一気に流れを引き寄せた。「身近の危機」（未公表のUSBメモリー紛失事件、業務サーバーへの大量のポートスキャン、海外のハッカー集団の動き）を切り出すことで一気に主導権を握ったのである。

　B氏はここで一気に論争に決着をつけるべく畳みかけていく。

表1●「孫子の兵法　論戦編」の体系化

段階	ステップ	概要
1.計画	1-1.状況分析	彼我の状況を詳細に分析する
	1-2.論理構成	確実に勝てる論理構成を計画する
2.謀攻	2-1.情報収集	相手内部から情報収集し、相手の事情を理解する
	2-2.ネゴシエーション	事前に相手と接触してできれば折り合いをつける
3.論争	3-1. 自在な論理展開	相手を上回る論理で主導権を獲得する
	3-2. 主導権獲得	相手の論理に変幻自在に対応し流れを呼び込む
	3-3.詰め	流れの勢いで最後の詰めをする
	3-4.勝利の後	勝っても相手を必要以上に傷つけない

【3.論争　3-3.詰め】

九地篇：始めは処女の如くにして敵人戸を開き、
　　　　後は脱兎の如くにして敵人拒（ふせ）ぐに及ばず
形篇：勝者の民を戦わしむるや積水の千仭（せんじんの）の
　　　谿（たに）に決するが若（ごと）き者は形なり

　上記の九地篇の「始めは処女の如くにして敵人戸を開き、後は脱兎の如くにして敵人拒（ふせ）ぐに及ばず」は、「敵陣に隙間ができたら素早くそこから侵入し、最重要拠点に偽装攻撃をかけて敵を誘い出して一気に勝利する」ということである。

　また、形篇の「勝者の民を戦わしむるや積水の千仭（せんじんの）の谿（たに）に決するが若（ごと）き者は形なり」ではこの脱兎の部分を深い谷のダムを決壊させたときの水に例え、「主導権を握って相手の突破口が見つかったら一気に畳みかけて勝敗を決せよ」としているのである。ちなみに積水化学工業の積水はここから命名されている。

　X事業本部長も把握していない身近の危機が話題に上り、場の雰囲気は一気に変わった。USBメモリーの紛失で万が一、顧客情報が漏洩していたら企業としての信頼を失うばかりか大口顧客からの受注も減ったかもしれない。そんな危険な出来事が既に起きていたことは役員会議の参加者には新しい認識だった。

　外部のハッカーが毎日Y事業本部のサーバーを狙っていることも寝耳に水だった。これまで他人事のように思っていた危機が身近に迫っている現実はあまりにも説得力があった。

　初め、B氏は冷静に事実関係を述べ、そしてそれによって起こるA社の損害についても冷静に説明した。別にX事業本部長を攻めるでもなく、淡々と説明したのだ。これによって会議は、それならばどうしたらよいのかという雰囲気になり、B氏の提案を聞く場が整った。まさに、「始めは処女の如くにして敵人戸を開き」の状況である。

そこでいよいよB氏がその対策を説明した。対策は主にコンプライアンス（法令順守）やサイバー攻撃時の対応などに関する規定などで、上場企業であるA社としては当然採用しなければならない。規定の類は大きなコストはかからないのでその点での反論はない。これで1つ、論点が確定した。言わば占領地ができた。

　次にB氏は必要な予算を説明した。X事業本部長に限らず業績向上に関係ないIT投資には役員層は皆消極的だが、この話の流れでは誰も反論できない。社長も乗り気になっており、ある程度の投資はこの際仕方がない。

　B氏はコストの高い順にA案（最も効果的だが大きな投資）、B案（それなりの投資で効果も限られるが運用強化でかなりカバーできる）、C案（投資は最小だが、現場の運用負荷が大きい）の3案を提示した。

　A社は従来からコスト削減努力を続けており、大きな社内投資は認められない。また、リストラにより正社員が減少しており、運用に関して新たな人的負荷を増やすのには限界がある。B氏の説明は明らかにB案が最も有効であることを示しており、社長の推薦もあって賛成多数で決した。まさに「千仭の谷に積水を決するが如く」だ。

　ただ独り、X事業本部長だけが、「これではY事業本部の負担が大きすぎる」と不満を漏らしたが、そのY事業本部が最も危険な状況にあるので社長がX事業本部長を諌めてその場は決着した。これは「後は脱兎の如くにして敵人拒（ふせ）ぐに及ばず」の通りだ。

図1●後は脱兎の如く

【3.論争　3-4.勝利の後】

火攻篇：戦勝攻取して其の功を修めざる者は凶なり

　孫子の兵法ではむやみに戦って勝ち続けることをよしとはしていない。「戦勝攻取して其の功を修めざる者は凶なり」とは、戦果を十分に生かせる勝ち方をしなければならないということである。よって、戦いに勝って戦略的価値を十分達成したのに、さらに相手を叩きのめすのは決して自分にとってもよいことではない（図2）。孫子の兵法の実践者として名を残した武田信玄も「5分の勝をもって上とし、7分を中とし、10を下とす」と言っている。

図2●勝利の度合いとその後の対応

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　論戦でも、勝ったとき必要以上に相手を追い詰めてはいけない。スポーツでは試合が終われば互いに健闘をたたえ合うが、ビジネス界での勝敗はこじれた関係を生みやすい。論争後の彼我の関係は下のいずれかだろう。

（1）争点がすっきりしたので良好な関係を保つ
（2）決着したが多少のわだかまりが残る
（3）論争によって決定的に敵対関係になる

　B氏の場合、相手が次期社長候補X事業本部長であるからなおさら、関係を良好に保つべきである。

　ではどうすればよいか。X事業本部長に対して譲歩してみせるのである。とはいえ、「海外との業務統合は、Y事業本部をベースとした業務統合と経営情報の一元化で行うこと」という譲歩内容については、X事業本部長は第2ステップのネゴ段階で織り込み済みである。この譲歩点によって既に100％の勝ちにはなっていないものの、まだX事業本部長には不満があるのだから、B氏はさらなる譲歩が必要だ。

　そこで「これではY事業本部の負担が大きすぎる」という不満がポイントになる。国内業績で人員削減を繰り返したY事業本部には新たな運用負荷に対する人員も当然いないのだからこの不満はもっともだ。

　そこでB氏がこう切り出したらどうだろう。「Y事業本部は基幹事業であり、かつリスクが最も高いので当面新たな運用負荷に関しては情報システム部で肩代わりさせていただき、中長期的にY事業本部の要員育成を図ります」。

　これを聞いた社長が「X君よかったじゃないか」とでも言ってくれればしめたもので、さらに会議後にB氏がX事業本部長に歩み寄って「よろしくお願いいたします」と言えば丸く収まるはずだ。できれば会議の後に日を改め、B氏がX事業本部長を訪ねてさらに挨拶をするとよい。

　これで完全な勝利ではないが、戦略的には十分な戦果があり、かつその後の関係も良好に保つことができて、信玄の言う「5～７分の勝ち」となるのだ。

【まとめ】

　ここまで「CIOが社内の反発を抑えてIT予算を獲得する」場面での「孫子の兵法論争編」を説明してきた。おさらいとして、ヒントと共に簡単に全体をまとめてみよう（図3）。

第1段階「計画」では、まず彼我の状況を五時七計分析で正確に分析する。その結果、勝てそうもないのならば無理して戦わない。勝てそうな場合は、主要争点の突破口、譲歩点、絶対に触れない点を整理して、絶対に勝てる論理構成を作り、「謀攻」に進む。

第2段階「謀攻」では、5種類のスパイを活用してなるべくこちらの意図を漏らさないようにして情報収集をする。スパイをうまく活用してなるべくネゴで決着をつけるが、その際も全ての論理的突破口は明かさない。どうしてもネゴが成立しない場合に「論争」に進む。

第3段階「論争」では、「迂直の計」で戦う。「迂直の計」には、5段階あり、まずは事前に論理的な突破口を準備してから相手に悟られないように待つ。次に疑似攻撃をかけて相手に攻撃させる。こちらの意図を伏せてしばらくタイミングを待つ。機を見て一気に反論し突破口を開ける。突破口を拡大し、勢いで決着をつける。

　勝つにしても100％を求めず相手にある程度妥協して、5～７分の勝ちを収める。

図3●孫子の兵法　論争編　での戦い方

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　以上、いかがであろうか。なお試そうとしてみたものの、うまくいかなかった場合は、「 続・奥井規晶の悩むなら聞け！」に状況を投稿いただければ、同コラムの誌面にてアドバイスができるかもしれない。また、筆者は孫子の兵法について、かねてから思い入れがあり、このほかのシーンについても、同兵法を応用した「戦い方」を改めて解説したいと考えている。ご期待いただきたい。