プロジェクトマネジメント
westkingwy
这个作者很懒,什么都没留下…
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PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_4
第31回 プロジェクトマネジャはPMOの良き理解者に 顧客側から見ると、PMOははっきりとした成果物がなかったり、プロジェクトマネジャと役割が重なっていたりする場合がある。このため、何をやっているか分からない組織と見られることが多い。“存在理由”を疑われたPMOメンバーは、モチベーションを急速に失っていくだろう。そうなる前に、プロジェ クトマネジャはPMOの必要性を顧客に訴え、PMOメンバ转载 2013-01-16 22:12:06 · 1841 阅读 · 0 评论 -
技法の穴をふさぐ:規模編--技法のルールは分かりにくい数え方の“迷い”をなくす
規模見積もりには、誰もが迷うポイントがある。経験を上手に生かす方法を考えなければならない。現場で何に迷うのかを洗い出し、迷いを払拭する仕組みを作ろう。 規模見積もりは、これから開発するソフトウエアの大きさを測定する作業。大きさの単位は「FP数」や「ステップ数」、画面や帳票、バッチといった「機能数」など様々ある。ソフトウエアの規模は、開発に必要な工数やコストを算出する際のベースとなる。ここがブレ转载 2013-01-18 23:43:32 · 6073 阅读 · 0 评论 -
技法の穴をふさぐ:工数編 --技法の穴をふさぐ:工数編
「こんなはずじゃ…」と多くの人が首をかしげるのが、工数見積もり。技法の値や項目が現場の実態と乖離していることがままあるからだ。そんなとき、どうすればよいのか。先達の工夫に学ぼう。 ソフトウエア開発の工数は、規模見積もりの値を「生産性係数(1人月当たりの開発規模)」で割って算出する。ただ、プロジェクトは品質要件や技術要件がそれぞれ異なるため、「変動要因」を加味し、実態に即した値に補正する。これが转载 2013-01-18 23:46:40 · 8116 阅读 · 0 评论 -
リスクマネジメントの考え方を知る4
ステップ2 リスクの絞り込み プロジェクトに投入できるリソースには限りがあり、洗い出したリスクのすべてに対処することは不可能である。そこで第2ステップでは、対応策の対象となる重大リスクを絞り込む。 まず、洗い出したリスクの「発生確率」と「発生時のインパクト」をチームで分析し、リスクの優先順位付けを行う(表2)。具体的には、発生確率の高さと発生時のインパクトの大きさを3段階(1~3)で評価し转载 2013-04-14 14:19:07 · 5099 阅读 · 0 评论 -
孫子に学ぶITマネジメント CIOの予算獲得編(4)変幻自在に対応し流れを呼び込む
表1●「孫子の兵法 論戦編」の体系化段階ステップ概要1.計画1-1.状況分析彼我の状況を詳細に分析する1-2.論理構成確実に勝てる論理構成を計画する2.謀攻2-1.情報収集相手内部から情報収集し、相手の事情を理解する2-2.ネゴシエーション事前に相手と接触してできれば折り合いをつける转载 2013-04-14 14:51:30 · 1256 阅读 · 0 评论 -
孫子に学ぶITマネジメント CIOの予算獲得編(1)勝ち方は体系化できる
日本人の国民性として、ディベートや交渉が下手なことは世界的に有名である。これでは国際的な舞台で成果を上げることは難しい。 またIT関係者には、面と向かって交渉や論戦を行うことに苦手意識を持つ人が特に多いイメージがある。若いうちは独り仕事をすることが多いせいかもしれないが、社内でIT活用推進や業務プロセス改革に関わる人にそのような苦手意識があると、組織の壁に阻まれて実行力不全に陥りやすいだろう。转载 2013-04-14 14:38:08 · 4142 阅读 · 0 评论 -
孫子に学ぶITマネジメント CIOの予算獲得編(2)彼を知り己を知る
【CIOの予算獲得場面】 孫子の兵法論争編を活用して「CIOが社内の反発を抑えてIT予算を獲得する」場面を以下のように想定してみよう(図1)。場は製造業A社とする。A社の国内業績は停滞し、途上国を中心とした海外進出に企業としての活路を見いだしているCIOのB氏は上場企業の役員として情報システム部と全社システム予算を統括している。これまで海外も含めて数々の事業本部を経験した社内の转载 2013-04-14 14:42:29 · 1516 阅读 · 0 评论 -
アジャイルの流儀で英語に挑戦!
普通のエンジニアである筆者は過去に英語の勉強法を試したものの、結局モノにならなかった。しかし、ある日突然、本気で英語に取り組まなければならなくなった。英語をネイティブで話す人たちに囲まれて、ワークショップのセッションをやる必要に迫られたのである。今回から始まる短期連載では、筆者が自ら実践した英語学習法のエッセンスを、皆さんと共有したい。 もっと英語の実力を身につけたい。相手の言うことが分か转载 2013-04-14 15:27:30 · 1128 阅读 · 0 评论 -
“三点估算法”出题的形式演化分析
“三点估算法”出题的形式演化分析 2012-09-03 15:59:29| 分类:CMMI |字号 订阅知识点1:三点估算法常规考法1:完成活动A悲观估计36天,最可能估计21天,乐观估计6天,求该活动的期望完成时间。点评:最早考核的形式,最简单,死记公式即可。常规考法2:完成活动A悲观估计36天,最可能估计21天,乐观估计6天,求标准差转载 2013-04-14 13:01:29 · 724 阅读 · 0 评论 -
リスクマネジメントの考え方を知る1
失敗プロジェクトを回避するリスク・マネジメントの重要性は高まるばかりだ。しかしプロジェクトの現場で、実際にリスク・マネジメント手法を生かしているケースは決して多くない。この講座では、リスク・マネジメントの基本を解説した上で、「事前の情報分析」と「リスクの流動性への対処」に力点を置いた実践手法を紹介する。 プロジェクトを実施していく上で、「リスク・マネジメント」の重要性に異議を唱えるITエンジニ转载 2013-04-14 14:10:35 · 667 阅读 · 0 评论 -
リスクマネジメントの考え方を知る2
チェックリストでリスクを査定 リスク・マネジメントは、プロジェクトにかかわる情報の分析から始まる。すなわち、失敗プロジェクトの受注回避を目的とした初期フェーズのリスク・マネジメントでは、できるだけ早い段階でプロジェクトの全体を俯瞰(ふかん)し、前提・仮定の“現実性”のチェック、制約の確認、調査事項の検討、未知項目の洗い出しを行う。 そのための手法として最もお薦めしたいのが「チェックリスト」转载 2013-04-14 14:15:40 · 3995 阅读 · 0 评论 -
リスクマネジメントの考え方を知る3
「流動性」への対処が不可欠 最近では、オープン化による技術やツールの高度化、顧客ニーズの多様化・複雑化、低コストや短納期への要求の高まり、それに伴う外注比率の増加などによって、プロジェクトの不確実性が増している。そのためプロジェクトの実施フェーズでは、チェックリストに網羅されていない不測のリスクが発生するケースが一般的になってきた。またリスクは独立した事象ではなく、あるリスクが発生すると、それ转载 2013-04-14 14:17:13 · 1202 阅读 · 0 评论 -
リスクマネジメントの考え方を知る 5
ステップ4 対応策の実行 プロセス・アプローチの第4ステップは、状況の判断と対応策の実行である。追跡しているリスクが立ち消えになったか、逆に「トリガーポイント」に達するほど悪化したか、といった状況を的確に把握する。そして不幸にもリスクが現実のものとなり、トリガーポイントに達した時点で、対応策を実行に移す。 プロジェクトマネジャーは対応策の実行後に有効性を追跡するとともに、その対応策自体が誘转载 2013-04-14 14:20:16 · 644 阅读 · 0 评论 -
孫子に学ぶITマネジメント CIOの予算獲得編(3)敵の情を知る
本連載は孫子の兵法論争編を活用して「CIOが社内の反発を抑えてIT予算を獲得する」場面を解説している。前回では「CIOが社内の反発を抑えてIT予算を獲得する」場面での「孫子の兵法論争編」第1段階「計画」を説明した(図1)。今回は続いて第2段階「謀攻」を紹介しよう(表1)。図1●CIOであるB氏を取り巻く状況[画像のクリックで拡大表示]表1●「孫子の兵法 論戦編」转载 2013-04-14 14:46:54 · 1215 阅读 · 0 评论 -
SEのための提案力強化講座【第1回】 --なぜITエンジニアに提案力が必要なのか
提案力を身に付けたITエンジニアが求められるようになった。技術力を駆使すれば、顧客の真のニーズを掘り下げ、将来を見越したシステム企画を提案できるからだ。この連載ではコミュニケーション力を基礎にした、根本的な提案スキル強化方法を解説する。久井 信也(ひさい しんや)ソリューションサービス研究所 代表取締役 ITベンダーのエンジニアに转载 2013-01-18 23:42:40 · 5078 阅读 · 0 评论 -
技法の穴をふさぐ:コスト編 --人月単価は案件ごとにバラバラ公表データで相場を知る
精度高く工数を算出しても、単価の設定がいい加減ではコストがブレる。職種や工程はもちろん、地域やスキル・レベルでも相場は変わる。人月単価の相場はどうすれば把握できるか。専門家に解説してもらった。(本誌) 「SEの人月単価100万円は高いか、安いか」――。皆さんはどう思うだろうか。あなたが勤めている会社の規模で答えが変わるかもしれない。勤務地が首都圏か地方かでも、答えが違うだろう。人月単価注1转载 2013-01-18 23:52:40 · 46631 阅读 · 0 评论 -
SEのための提案力強化講座【第3回】 --提案のための基礎知識とスキル(下)と失敗事例研究
交渉や説得などは不得意と思っているITエンジニアはかなり多い。しかし、恐れることはない。基本を押さえておけば、顧客が納得してくれるようになる。失敗事例も交えて、提案成功のポイントを伝える。久井 信也(ひさい しんや)ソリューションサービス研究所 代表取締役 前回は、提案活動の重要なスキルとして、ヒアリング・スキルとディスカッション转载 2013-01-18 23:52:13 · 2533 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_5
第41回 オフショア開発では双方にPMOを置く オフショア開発では、「ブリッジSE」がオフショア先の進捗管理や課題管理を受け持つことも多いだろう。だが、ここには落とし穴がある。ブリッジ SEはあくまでも「SE」であり、マネジメント上の問題点を見過ごすかもしれないのだ。欧米のプロジェクトでは、発注側とオフショア先の双方にPMOを設 置することが一般的になっている。高橋信也マネジメントソリ转载 2013-01-16 22:13:32 · 118607 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_7
第61回 「嘘ではないが,真実でもない」報告を見抜くには 進捗会議において、すべてが順調であるかのような進捗報告の信ぴょう性を確認せず、すべての報告を鵜呑みにしてはいないだろうか。世の中、「嘘では ないが、真実でもない」という報告がまかり通っている。今回は、進捗報告においてプロジェクトマネジャやPMOが「進捗の真実を見抜くためのポイント」に ついて考えたい。後藤 年成マネジメントソ转载 2013-01-16 22:16:32 · 1922 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_8
第71回 「負けるが勝ち」のマネジメント プロジェクトをマネジメントする立場にいる者は、メンバーとの接し方を一歩間違えると、現場から強い反発を受けて孤立してしまう。最悪なパターンの 一つは、地位の高さや経験の豊富さを武器に、メンバーを常にやりこめてしまうこと。これが感情的な対立に発展すると、プロジェクトの成功はおぼつかない。後藤 年成マネジメントソリューションズ マネージャー PM转载 2013-01-16 22:17:57 · 1400 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_10
第91回 プロジェクト管理ツールをもっと使い倒す(後編) 前回はプロジェクト管理ツールをうまく利用するための勘所として、5つのポイントのうち、2つを見てきた。今回は残りの3つのポイントを見ていこう。後藤 年成マネジメントソリューションズ 取締役 PMP プロジェクト管理ツールには、「現場の見える化」のほかに、下記の5つの導入メリットがあると前回述べました。(1)ツールはコ转载 2013-01-16 22:19:52 · 1401 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_3
第21回 プロジェクト運営の「失敗学」 PMOには、失敗から学び、学習していく組織を作る責務がある。もし同じような失敗を繰り返しているようなら、それはPMOの怠慢による結果だ。プ ロジェクト運営に「失敗学」を生かし、「現地・現物・現人」による失敗原因の究明や「悪いことこそ進んで言える場作り」を目指してみてはどうだろうか。後藤 年成マネジメントソリューションズ マネージャー转载 2013-01-16 22:10:48 · 1753 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_9
第81回 小規模プロジェクトだってPMOは生かせる 小規模なプロジェクトの予算を見積もるとき、PMOを参画させるためにコストを割いているだろうか。規模が小さいほど削られがちな“管理工数”だ が、小規模プロジェクトに合ったPMOの生かし方がある。PMOを必要とするのは規模の大きなプロジェクトという先入観を持たずに、プロジェクトの本当の成功のためにPMOの参画を検討してみてはいかがだろうか。转载 2013-01-16 22:19:03 · 1484 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_1
最近話題のPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)とは、一体どんな役割を果たすべき組織なのか。この点を見失うと、あまりに多くの作業に忙殺され、PMOは簡単に機能不全に陥ってしまうだろう。本連載は、管理プロセスの導入、スタッフィング、管理工数の扱いといったPMOの実務に関する 知見を紹介していく。高橋信也マネジメントソリューションズ 代表取締役 PMOというと、「プロジェクトマネジメン转载 2013-01-16 22:08:25 · 1809 阅读 · 0 评论 -
PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を生かす_2
第11回 チーム間の「遠慮」を打ち砕く プロジェクト内の各チームは互いに遠慮している場合が多く、これが対面コミュニケーション不足を引き起こす一因となっている。チーム間の壁を壊し、 対面コミュニケーションを増やすためには、PMOがファシリテーション能力などを発揮する必要がある。それは、コミュニケーションを一変させるほどの効果 を生むかもしれない。川上愛二マネジメントソリューションズ转载 2013-01-16 22:09:30 · 1499 阅读 · 0 评论 -
見積もり精度を高める実践テクニック
ーザー企業に納得してもらい、かつプロジェクトの利益を確保するためには、どんな見積もりを行えばよいのか。そのカギを握るのが、システム特性とリスクをしっかりと検証、分析し、すべての費用項目を洗い出すことだ。中村 一世(なかむら いっせい)東洋ビジネスシステムサービス 取締役 テクニカルダイレクター 「標準的な見積もり技法を使って見转载 2013-01-18 23:18:10 · 2766 阅读 · 0 评论 -
作業計画とスケジュール作成の実践知識--緻密なWBS定義こそが重要
ちょく管理の第一歩は、納期・コスト・品質を守るためのスケジュールを立てることにある。その時に最も重要なのは、現実感のある作業内容を明確に定義することだ。ここでは、「WBS(Work Breakdown Structure)」を使って、緻密で現実的な計画を作るための勘どころを解説する。初田 賢司(はつだ けんじ)日立製作所 プロジェクトマネジメント本部プロジェ转载 2013-01-18 23:27:58 · 13932 阅读 · 0 评论 -
見積もりがブレるメカニズム--標準技法には落とし穴がある 穴をふさぐ現場ルールを作ろう
FP法やCOCOMOIIといった標準的なソフトウエアの見積もり技法が普及してきた。ところがセオリー通りに見積もっても、ブレはいっこうになくならない。なぜブレるのか。その原因を探る。 突然だが、図1の<例題>に挑戦してほしい。ある会社の会員管理システムの一部を修正するための見積もり依頼である。システム要件とともに、概略業務フローを表すDFD(Data Flow Diagram)と画面イメージを示转载 2013-01-18 23:35:50 · 8100 阅读 · 0 评论 -
SEのための提案力強化講座【第2回】--提案のための基礎知識とスキル(上)
提案活動を成功させるためには、顧客が提案を依頼する目的や背景、ニーズを押さえる必要がある。そのために必要な準備段階の作業や留意点、さらにヒアリングやディスカッションなどのスキルを説明しよう。久井 信也(ひさい しんや)ソリューションサービス研究所 代表取締役 提案で重要になるのは、まず顧客がなぜ提案を依頼しているのか、理由をきちん转载 2013-01-18 23:48:14 · 2409 阅读 · 0 评论 -
孫子に学ぶITマネジメント CIOの予算獲得編(5)其の功を修めざる者は凶なり
前回まで、A社CIOであるB氏は第1段階「計画」に従って情報分析と論理構成を準備し、第2段階「謀攻」に従った「用間」で情報分析とネゴシエーションを試みたものの、ネゴは成立せずにいよいよ役員会議の場で、次期社長候補のB事業本部長と対決した(表1)。 役員会議では、当初X事業本部長が押し気味だった。だが、会議の場がX事業本部長の社内の理屈ばかりにうんざりするタイミングを見計らって、B氏が「迂直の計转载 2013-04-14 14:55:24 · 1480 阅读 · 0 评论