项目管理就是整合业务链
吴旻
泰岩网络工作室
最近在看张维迎的书。
他举例说,行业领袖就是产业价值链的整合者。比如像微软,其实它就是在不停的把项目与合作伙伴共享;比如像汽车产业,更多的是把别人生产的零部件组装起来,最后再以品牌的形式将整车卖出去;耐克作为行业老大,几乎是不从事生产的,更倾向于负责设计和营销,也是这个道理。
作为最终和用户互动的品牌所有者,要对背后的合作伙伴负有监督的责任。比如,我们发现我们买的爱车有零部件问题,我们绝对会去找汽车品牌产商,它会为我们处理好这一切。如果它敢说:噢,这是零部件生产商的问题,你去找它们吧!那我们就坚决把它告上法庭。
当然,品牌所有者或者行业领袖,要提升自己在整合产业链的能力。沃尔玛每年那么多销售额,其实由它自己创造的价值与就10%左右。它存在的价值在于使整个行业更加高效和有序,并逐渐形成一个稳定的商业生态系统。
回头说说咱们的软件项目管理。
目前的行市,项目经理或者产品经理越来越吃香了。因为他实际上就是整条业务链的整合者,他的成绩也主要是体现在对各种资源的使用效率和配置上。
软件项目管理者应该是产品“产权”的所有人或者代理人。
从产权的角度讲,如果一个项目没有明确的产权所有人(或者产权代理人),就会导致项目偏离价值目标。集体可以协商,但集体显然不能做决策。所以,任何团队都需要领袖,也都需要带头人。
应该说,项目的成败得失在更多的意义上还是所有者的成败得失。如果项目管理者只是个执行人,而不是所有者或者代理人,那项目的走向的风险就会大大增加。在重大的事件关头,所有者和执行人的立足点是不一样的。
开发人员承担的是“过失责任”。也就是说,只要开发人员没有违反公司规定,不管项目的成败与否,他都有权力领到薪水。项目的所有人承担的是“剩余责任”,只要别人不承担的责任,他都要来担。哪怕他什么错都没犯,从头到尾到尽职尽责,但只要最后项目失败了,他依旧要承担相应的责任。
软件项目管理者也应该是软件开发生态环境的建设者和维护者。
像IBM、SAP、微软等公司,都在大量培育合作伙伴。其实这些合作伙伴就是整个生态系统的一部分。当然他们也是整个产业链的整合者,比如提供技术支持,产品认证,模块采购等。
一方面,管理者要建设这个生态环境,另一方面,管理者也要维护这个生态环境的平衡。微观要有活力,宏观要保持稳定,还要向前发展。轻易不要做那种先污染后治理的事情,不要等到项目进行不下去了才考虑换人,也不要等到有人要离职了才匆忙找人接手相关的职位。
管理者是推动项目前进的主要动力源。从生产力的角度讲,提高生产力有两种方式,一个是技术的进步,更有效率的技术会大大提升生产能力;另一种方式是提高配置效率。好多公司会把配置效率理解成使用效率,比如以为加班会提升开发进度等。其实配置效率的真正意思是说,指定的资源(比如资金),花五万元去提升服务器的硬件性能以适应烂程序,远不如同样花这么多钱请专家将程序的性能提升上来划算。同样的意思也可以说成,让性格内向的人去做与人沟通的事,也是低效率的配置方式。
人尽其才,物尽其用,地尽其力,货尽其畅。善矣。