42938-2023 资产管理 人员参与和能力指南

1 范围

本文件为组织的资产管理体系中人员的积极参与和提升人员的能力提供了指导。

本文件适用于资产密集型组织，组织中负责资产管理体系运作的领导者，以及制定和执行资产管理

计划、战略和活动的人员。

2 规范性引用文件

下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文
件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于

本文件。

GB/T 33172 资产管理 综述、原则和术语

GB/T 33173—2016 资产管理 管理体系 要求

3 术语和定义

GB/T 33172 界定的以及下列术语和定义适用于本文件。

3.1

能力 competence

运用知识和技能来实现组织的预期资产管理目标的本领。

注：本文件中提到的“能力”既适用于组织内人员，也适用于外包人员。

3.2

知识 knowledge

借助人力或组织资产来实现有效决策和行动。

注：知识通常由学习或经验获得。

3.3

参与 involvement

投入资产管理活动、事项或介入资产管理体系建设。

注1:本文件中提到的"参与"既适用于组织内的人员，也适用于外包人员。

注2:本条目适用于内部和外包资源。

4 组织环境

4.1 考虑因素

4.1.1
组织文化是一种信念和行为，其决定了员工和管理层如何在组织内进行沟通协作并开展业务实
践。虽然组织的规模和领域有所差异，使得组织文化的具体形式不同，但组织文化的概念适用于任何规

模和性质的组织。组织文化既包括成文的方针和规程，也包括共同的价值观、社会规范和沟通方式。

GB/T 42938—2023

4.1.2
最高管理者宜在组织中展现其领导作用，并确保组织中与资产管理活动相关的人员参与到建
立、实施、保持和改进资产管理体系的过程中。这意味着要根据资产管理的实践培养一种组织文化，并
确保组织内相关人员，以及参与策划、设计、实施和评审资产管理活动的各方意识到需要在资产的全寿
命周期中平衡价值、风险、机会和成本。

4.1.3
为建立这种文化，领导者和管理层需要建立统一的目标和共同的价值观。人员宜了解相关的资
产管理方针，致力于战略资产管理计划(Strategic Asset Management
Plan,SAMP)的制定与实施，并熟 悉适用于其特定职责的资产管理目标。

4.2 与资产管理标准的联系

4.2.1 在资产管理方面，GB/T 33172 和 GB/T 33173—2016
明确了组织的最高管理者和各层级管理
者负责为资产管理体系提供合适的资源和支持。最高管理者展示领导力所需行动的具体案例见
GB/T 33174—2022第5章。

4.2.2 根 据 GB/T33173—2016 的4 .
1要求，组织宜确定与其目的有关、影响其实现资产管理体系预期
结果能力的外部和内部事项，并且列入 SAMP
的资产管理目标宜与组织目标匹配并能保持协调。

4.3 行动步骤

为组织建立资产管理文化，宜采取以下步骤：

a) 定义并设立资产管理目标，以文件化信息的方式记录至SAMP 中 ；

b)
将资产管理目标纳入组织内相关政策，如财务报告、信息技术、采购和人力资源等政策；

c) 最高管理者和各层级管理者保持行为一致，贯彻支持资产管理方针和SAMP;

d)
拥有清晰明确的组织结构，以及支撑组织内资产管理体系建设的相关政策，这需要最高管理者
明确界定资产管理相关人员和岗位的职责和权力；

e) 记录并展示资产管理文化在行动中的事项，以实现特定的、可测量的结果；

f)
通过有效支持(如信息技术、沟通和优化流程管理)来传达资产管理文化的意图，并根据反馈不
断完善；

g)
持续从资产管理文化实践中获得收益，并将反馈整合至资产管理体系的设计和运行之中。

4.4 潜在效益

有力且积极的资产管理文化能够使人员深刻理解组织的价值观，可以提高组织绩效，激励员工并协

调其行为，从而实现资产管理目标，并导向组织目标。

5 领导力

5.1 考虑因素

5.1.1
最高领导者负责资产管理目标的整体实现，但是领导力的概念不仅限于领导者，而是覆盖组织
中资产管理战略的制定者和执行者。例如，最高领导者确立组织的战略方向，组织内各层级管理者宜确
立与资产管理目标一致的实施计划。在资产管理层面，各个职能部门制定资产管理计划时，宜识别并协
调各层级管理者的需求和期望，并在制定计划时与SAMP 整体相协调。

5.1.2
在确立宏观愿景和具体战略的基础上，最高领导者宜定义目标并分配资源，创造和维持良好的
内部环境，保证人员充分参与。最高领导者为组织内部人员提供明确的资产管理目标和要点，使其能够
沿着最终实现组织目标的方向协同前进。资产管理活动影响着组织的各业务方面，存在核心资产管理

GB/T 42938—2023

团队以外的人员未能充分理解资产管理目标的可能性。因此，最高领导者宜传达资产管理目标和资产
管理体系的重要性，识别改进跨职能沟通和相互作用的需求，以支持资产管理体系建设达到预期绩效。
5.1.3
各层级管理者是更具战术性的角色，主要负责组织资源(包括人力资源)的协调，监督人员参与
资产管理体系并实现预期结果。最高领导者负责确立组织的行动方向，创造激励性环境并塑造资产管

理文化，最高领导者与各层级管理者相互配合以提升资产管理体系的有效性。

5.2 与资产管理标准的联系

通过有效领导，最高管理者负责确保资产管理体系的整体有效性，使资产管理方针、资产管理目标、
SAMP
和组织目标保持一致，将资产管理体系的要求纳入组织流程，并为管理团队的相关人员提供

支持。

5.3 有效领导者的典型特质

依据GB/T 33172提及的领导力方面的描述，领导者宜展现以下特质：

a)
愿景——卓越的领导者对组织具有明确的愿景，并将其阐明和传达给组织内人员；

b)
激情——卓越的领导者对管理工作充满热情并善于分享，这有利于激励人员取得更大成功；

c) 正直—-积极的领导者为组织内人员树立符合组织文化的榜样，拥护和倡导
SAMP 中体现的
资产管理原则和价值观，并确保领导者的行动能够展现出这些内容；

d) 沟通 —
有能力的领导者知晓与组织内相关人员沟通的重要性，善于选择正确的沟通方式；

e)
领域知识——领导者无须成为某项技术的专家，但宜具备足够的领域知识，以便恰当评估风险
和机会，确保组织资产管理计划具有可行性；

f)
承诺—-领导者宜确保参与资产管理体系和资产管理活动的人员有意识、有能力、有授权；

g)
团队建设——合作型领导认识到团队可以比个体取得更多成就，跨角色和职能的工作可能为
资产管理活动带来活力、创意和更优的解决方案；

h)
决策——人员常期待领导者作出迅速、周到和有洞察力的决定，以便其能够在职责和授权范围
内专注于实现资产管理目标；

i)
开放性——支持型领导善于考虑他人建议和意见，鼓励开放性对话以推动创新和知识共享。

5.4 潜在效益

有效领导力的益处包括以下内容：

a)
加强各业务职能与其纵横向领域的协调，加强整个组织对业务活动价值的理解和贡献；

b) 激励员工参与执行特定资产管理活动；

c)
使沟通更加高效，提升员工对目标、过程、活动、责任和绩效需求的认识，降低组织资产管理整
体风险；

d) 提高资产管理活动和资产管理体系的效率和有效性，改善财务状况；

e) 更出色地实现组织目标并满足相关方需求和期望，包括财务和非财务领域；

f) 提高组织声誉；

g) 建立并确保实现 SAMP。

6 规划和战略

6.1 考虑因素

6.1.1 各层级领导者宜鼓励和保持适当、
一致的行为，并宜通过合理的决策和风险思维来优化风险与

GB/T 42938—2023

机会、价值与成本之间的关系，从而改善组织内部资产管理。此外，组织各级员工宜与组织总体战略保

持一致，并参与资产管理的风险决策。

6.1.2
组织还宜利用风险管理方针及平衡价值和成本的方法来指导资产管理计划的制定。资产管理
计划宜确立执行战略活动，旨在实现组织内涉及资产与资产管理体系的总体战略目标，并宜具有具体、

可测量的目标。这些目标的确立宜使运营计划与组织计划及组织内部各级层面的业务计划保持一致。

6.2 与资产管理标准的联系

见 GB/T 33173—2016
第5章的内容，最高管理者宜在资产管理体系中展现领导力、承诺和责
任，并证实其有效性。最高管理者建立的资产管理方针和目标宜与组织的战略方向相一致，并支持资产

管理体系。

如果没有制定合理的愿景和战略并适当调整，关键领导力可能未发挥有效作用，资产管理体系的整

体绩效会相应降低。

6.3 行动步骤

为符合 GB/T33173—2016
的要求，人员有必要使资产管理方针、战略和计划与组织的愿景和战略

保持一致。

与这些机构在业务层面的接触也是关键。这一层面的行动宜帮助提供与人员活动和资产管理体系

要求更密切相关的服务。

利用人员参与制定和管理战略的一些方法包括：

a) 确定预期结果；

b) 使所有相关方参与并确定其的贡献；

c) 澄清各方在战略实施中的作用；

d) 确保有恰当资格的人员参与战略制定；

e) 了解不良资产对组织内部及相关方的影响。

6.4 潜在效益

组织可以从更广泛的人员对其愿景和战略发展的贡献中获益，而不仅限于高级管理人员。这对组

织的战略方向和整体成功的潜在好处包括以下方面。

a)
学习——从不同的员工和相关方的角度出发，提供学习机会并与组织资产管理目标相协调，确
保其满足相关方需求。

b)
决策——熟知员工和相关方的看法和偏好可以使决策更有效。理解相关方的关切，明确了什
么可行、什么不可行以及为什么，增强决策的针对性。

c)
信任——员工和相关方的有效参与可以在组织及其资产管理中建立持久的信誉和信任。

d)
风险管理——对不同的员工和相关方的涉及风险的观点持开放态度，可以指明组织尚未意识
到的问题，并帮助其确定优先次序来改进风险管理。

e)
问责制——与员工和相关方的合作更加透明，将进一步完善组织内部和外部的问责制。

7 意识和沟通

7.1 考虑因素

为有效体现资产管理绩效，资产管理体系的有关人员宜首先意识到其在体系中的作用，并全面了解

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体系的运作方式，包括改进机会、与组织其他体系的关系。组织内部的良好沟通以及资产管理体系的有

效传达是员工增强意识的关键因素。

7.2 与资产管理标准的联系

按 GB/T 33173—2016
的7.3中第二项和第四项的要求，影响实现资产管理目标的人员宜意识到
其对资产管理体系有效性的贡献，以及不符合体系要求的后果；按 GB/T
33173—2016 的7.4规定，组
织负责确定向内部和外部相关方传达的资产管理体系需求，需要有效的沟通来确保员工充分了解其在

组织内的作用。

7.3 沟通方法

员工宜了解其在体系内的职责，并了解如何额外接收信息。在资产管理体系方面，增强意识的沟通

方法包括：

a)
建立工作描述和组织结构图的文件化信息，概述资产管理体系内各人员的职责；

b)
实施针对具体员工的入职流程，提供概述职责和有关资产管理方针、计划和培训材料的信息；

c)
提供组织内掌握的战略性或非正规知识的文件化信息(如通过高级人员的经验获得的信息);

d)
创建可访问和已更新的文件化信息库或知识管理系统库，包含与资产管理体系相关的信息；

e)
根据资产管理体系的更新有计划地进行周期性交流，同时传播绩效信息和管理审查的结果。

健全的沟通渠道和文件化信息是有效沟通的前提。反馈机制允许员工能够证明其已收到信息，并

理解其在资产管理体系中发挥的作用。

7.4 潜在效益

专门的沟通方法的优势包括：

a) 员工个人对职责的看法与本组织的 SAMP
更加一致，从而增加参与度并实现预期成果；

b) 理解组织环境和总体目标，作出更优决策；

c) 了解可用的发展途径和知识积累资源，实现个人发展、创新和成长；

d) 在整个组织内更有效地传递信息，包括战略性信息；

e)
增加工作流程文件信息的可利用性，以降低因人员变动而导致的知识损失风险。

8 能力和知识

8.1 考虑因素

人员宜了解和认识到其在资产管理体系中的角色和期望，且配备相关工具来完成期望的活动。因
此，宜评估资产管理体系内各种职责的能力要求，并确保人员有能力获得所需的培训和资源，使其能够

充分发挥能力。

8.2 与资产管理标准的联系

按照GB/T 33173—2016
的7.2规定，组织不仅要确定受其控制的工作人员所需的能力，还要建立

为员工提供获取所需技能和知识的机制，并展示其能力。

8.3 能力需要

在考虑能力需求时，组织宜确定在组织、团队和个人层面实现预期结果所需的能力，同时考虑：

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a)
组织环境，如外部或内部问题的变化，对能力需求有重大影响的相关方的需求和期望；

b) 缺乏能力对管理部门程序及有效性的潜在影响；

c) 认可个人履行特定职责的能力水平；

d) 在设计与工作有关的功能、程序和系统时，有机会利用现有的具体能力。

能力管理宜考虑组织的所有流程、职能和级别。确定能力需求时，组织宜首先评估当前人员的能力
水平，包括局限性；然后，酌情保留有关具体能力需求的文件化信息。组织宜按计划的时间间隔，根据环

境变化确定其能力需求。

组织可以选择使用外部供应商外包进行资产管理活动，并分析对外部供应商的能力需求和评估其

当前能力水平。在组织外包资产管理活动的过程中，宜确保活动得到适当的监视和评价。

胜任力可以分为个人胜任力和组织胜任力两个方面。个人胜任力涉及个体所拥有的知识和技

能，而组织胜任力的概念更广泛。

个人胜任力通常仅限于资产管理体系内特定任务相关的个人技能和熟练程度，而组织胜任力包括
更广泛的组建团队的有效性和实现组织目标的能力(如何确保整个组织内的有效沟通，如何在特定环境

下制定方针和计划，或者如何监督管理他人的工作)。

个人胜任力和组织胜任力，都是在特定领域(如信息化系统与财务会计流程)内讨论能力，并根据特
定职责在该领域内所需的技术专业知识深度来定义能力。反之，技术专长的深度是学科教育水平和知

识运用实践经验的结合。

资产管理本质上是一个多学科的工作领域，资产管理体系的参与人员不必是某个专业领域的技术

专家，但组织仍可以期望资产管理体系的参与人员了解或熟悉技术专家开展的工作。

8.4 确定能力要求

8.4.1
在组织、团队和个人层面，组织宜确定实现预期结果所需要的能力，并考虑：

a)
评估资产管理体系相关技术任务的工作分解结构，以确定具体的职责和所需能力；

b)
识别组织内的管理和领导活动，并从战略、变革、监视和业绩方面评估能力要求；

c)
组织环境，如外部或内部问题的变化，以及对能力需求有影响重大的相关方的需求和期望；

d)
能力匮乏对资产管理体系的潜在影响，随着系统自身的发展，这些影响将如何随时间变化；

e)
评估某一领域能力的度量方式，包括可获取的外部资格、培训机会和工作经验；

f)
普及内部能力的提升方法，或弥补已知能力差距的外部专业知识(包括能力要求评估本身)。

8.4.2
除上述内容外，组织还宜评审相关的产业建议、专家指南和外部监管要求，确保员工在职能内执
行任务。
一旦为整个资产管理体系中的职责(以及整个体系的组织能力)建立了基本能力要求，组织宜：

a) 使用文件化信息中详述的标准化方法评估现有能力水平；

b) 将其与所需的能力水平进行比较；

c)
基于风险考量，规划解决能力差距措施的优先次序，并形成能力管理计划的文件化信息。

8.5 能力管理和培训

8.5.1
建立资产管理体系中各职责的能力管理计划时，组织宜以多种方式评估能力提升机会，包括：

a)
正式培训活动，如由各级院校、行业协会和第三方培训机构提供的课程(通常包括教育和评估
环节);

b) 非正式活动，如自学、参与会议、研讨会和技术报告；

c) 参与产业或专业性活动，如资产管理相关委员会和技术小组；

d)
参与指导机会，包括接受高级资产管理从业人员的指导和指导初级资产管理从业人员，这些指

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导机会可以是组织内部的或跨组织的；

e)
编写最佳实践案例、进行内外部介绍和交流、出版或编辑参考资料，增强资产管理领域的知识；

f)
在资产管理实践中获得经验，包括当前主要职责以及工作见习机会中获得的经验。

8.5.2
培训是提升绩效的主要驱动力之一，因此，组织宜确保能够利用充足的资源来支持人员的能力
提高，并通过定期评审来监控进展。为了体现持续能力发展的重要性，培训计划宜与工作描述中某种能
力要求相关。

8.6 潜在效益

对资产管理所需能力开展评估，并在组织内建立能力管理方案，可能会带来的潜在效益包括：

a) 识别适当提升能力的机会，提高业绩水平；

b) 识别组织内因特定职能人员能力不足而产生的潜在风险；

c) 提升识别组织内外部环境的能力；

d) 提升人员的自我意识，提升人员对资产管理活动的参与和责任感；

e) 建立强有力的合作伙伴工作文化，专注于实现资产管理目标；

f) 促进资产管理和资产管理体系运行的个人和职业发展。

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延伸阅读

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