研究背景
在环保行业中，从目前的组织架构上来看主要是各个业务独立的部门，如，监测类、监管类、监察类。在这些分类中存在一些通用的业务组件、如污染源信息、空气质量日常分析（如排名）、水质日常排名等待。看了阿里的“大中台、小中台”的概念，并对当前内部系统做下研究。
目前的传统公司架构模式上，各个系统是独立的，基本没有交集，公司在做产品化的时候，主要考虑的减少实施成本、复用率高、买副本赚钱的。所以以业务来划分部门，能达到高效的业务产品的迭代与实施，如监察负责监察的业务线、监测负责监测业务线，每个部门有自己的考核目标。每个部门都用自己的技术团队、产品、实施、运维，目前各个部门划分之后，基本是各自为战，每个部门都有自己的基础建设和业务产品，信息不能共享，很难从公司的角度上把通用业务上抽取各个公共业务组件、存在两个团队开发同样的功能,导致许多资源被浪费。
总结来说几个方面：
1.公司内部产品线众多、各次开发各自的产品，没有做到资源共享，重复造轮子。
2.单体应用的系统普遍存在、产品的基础开发版本不一致。
3.没有人去做公共业务组件，没有人去抽取和沉淀通用的业务共性需求。
4.以交付为目的，没有把实施的共性需求沉淀成服务；
对“中台理解”
阿里对“中台”的定义和架构：
相关知乎的解答：
其“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。前台要做什么业务，需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发，而是在底层不变动的情况下，在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持，让“小前台”更加灵活敏捷，让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”，而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。[知乎]
作者：东子 链接：https://www.zhihu.com/question/38278138/answer/164057098来源：知乎
举个例子，小A招了一票人准备把隔壁老王的山头打下来。他们每个人都有着最顶尖的武器和设备，然而他们就是一个小队，对面山头有一个集团军。再NB的武器也干不赢一个集团，于是小A和兄弟们扔下武器，先耕田种菜赚钱招人，等招到一个军团，再把隔壁老王的山头打下来。 于是小A就想，MD，占山头这种事情，十来个人就够了。我需要几千号人，为的是把对手干掉，但把对手干掉后，我不可能养着几千号人占一个山头啊。为啥不能有个火力中心帮我搞定干掉隔壁老王的事情，让我安心占山头？于是有了下面的组织架构。
小A想要搞个新业务，此时他搞定业务线的老大：给我三个人，我们一起搞业务D。 业务线老大想想看，嗯~历史上小A还是蛮靠谱的，做吧。你这几个人负责业务的方向和差异化资源的落地。至于其他的公共资源，直接找公线要吧。于是小A从公线要到了一大堆被公线打磨过很多的公共模块，拼装一下，然后把差异化的部分合进去，开搞！
来源于： 作者：李丹华 链接：https://www.zhihu.com/question/38278138/answer/77748126 来源：知乎
结合着以上的了解：
“中台”的理念是要快速能快速响应前台，抽取公共的业务组件和在原来的业务系统中再封装一层，把数据提供给前台。 结合行业简单绘制如下的结构图： 
参考资料：
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