抛开技术谈发展，测试人的五年职场感悟

最新推荐文章于 2024-11-08 19:33:17 发布

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1 个人简介

工作过程

目前坐标广州，从毕业至今五年一直在当前的公司工作着，从部门最开始的十几人团队发展到现在的将近两百号人，几年了没换工作不是因为习惯舒适区，相反这一路过来都是不断的突破，因为团队在快速壮大，面临的问题也在不断升级，根本没有太多的时间可以休息整顿。当然，上百人的增速那也是部门而已，我的团队人数增速并不大，只是从两三人到目前的二十人，不过项目金额却是从最开始的十万级到目前的千万级，项目难度升级倒是挺大的。

自我评价

优点：

能快速准确的理解需求；
对技术方案有较好的判断及把控；
性格不是主动外交型，面对外部沟通内心会有一定抵触，但还是能较好的完成大部分沟通协调工作；
相对容易接受变化，不会太死板。

缺点：

技术还有很大进步空间，太多协调处理的事消耗精力，难以全身心投入到技术沉淀；
还没换过公司，没有深度接触其他公司的文化及工作流程。

其他：

一直有做产品的心，奈何团队的几个产品都没能成功落地，工作的方向还是项目型；
内心向往互联网方向，希望最后还是能进入互联网行业；
以架构师、CTO的目标前进，一方面永不放弃技术，另一方面在面对管理协调等“杂事”时，也会尽量调整心态去接受。

当前项目

一直都在想，如果以当前能力再去做小项目简直是游刃有余，能做得漂漂亮亮，但现实是一直以来都被推着往上走，根本不能回头，不过也正因如此才有不断的进步。目前在做的是一个省级项目，虽然概括起来项目都是增删查改，但背后要处理的问题复杂度与普通项目对比绝对不是一个量级的。

2 个人感悟及道理总结

工作的本质就是解决问题

工作的本质就是解决问题，而你的位置决定了你面临的问题复杂度。按照事情发展的规律，一件复杂的事情总会出现大大小小的状况外的问题，可以说没问题才是不正常。当出现问题的时候应尽量保持淡定和积极的心态，不必过分焦虑和惊慌，因为你工作的意义就是来解决问题的。当你能坦然面对时，这个问题的难度已经减半。

事情最难的是从混沌到有序

事情最难的是从混沌到有序的过程，你看到的成功产品看似简单，但每一个功能、每一个细节都是由一个个大大小小的决策构成，每个决策的背后都会对应大量的分析、讨论、协调与纠结的过程。每一个能带来价值的产品或项目都是伟大的，背后都是一帮人努力的结晶。

要做成一件事不是那么简单

要做成一件事，就需要去主动促使这件事的往前推进，这个过程会有很多的阻力，需要协调各方各面。有时候当事情完满结束时，回过头想好像也并不是那么难，但如果在过程中把每个细节都记下来，那肯定是每天都面对着各种奇奇怪怪的问题。

有人的地方就有江湖

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。曾经我们还是个小团队的时候，大家都很善良淳朴，但是当团队壮大后，一切就都不那么简单了。一来是人际关系变得错综复杂，二来是做的事情大了，与外界的接触也越来越多，不能再待在象牙塔里，不得不面对社会的复杂性。

没有密不透风的墙

在办公室里，感受最深的就是没有密不透风的墙。工作中总会听到一些小道消息，有公司的经营状况，有高层的动向，有同事间的八卦，有某人对某人的吐槽，真真假假，难辨是非。这也是告诫自己，不要过多的吐槽别人，因为你真的不知道这个吐槽是怎么去到你吐槽对象的耳边的。

同时当你听闻某人对自己的吐槽时，也没必要过于执着，一来不知真假，二来江湖难免冲突，对于吐槽的内容有则改之即可。

做事留痕

另外，在这个江湖中同样重要的是要学会保护自己。做的事情大了，就肯定要跟外部打交道，这个外部包括外部团队、外部企业等，你可以保持真诚合作，但也要注意做事过程中保留痕迹，因为你不能保证当发生利益冲突时，是否会导致合作关系破裂，当你没有证据时，很容易有理说不清。

我认为在团队内部应尽量保持真诚，不要过多计较。但是当与团队边界外的相关方合作时，要有一定的戒备，关系越远戒备等级也越高，关系由近致远为：跨团队 -> 跨部门 -> 跨企业。

没有绝对的对错，只有不同的立场

是个简单的道理，不用细说了，遇事能保持客观就好。

做过的事总会有意义的

多做点总是有好处的，现在认为没用的事情，但是这份经验总会在某一天派上用场的。但也要注意分清主次，不要在分支上越走越远了，有些事情点到为止拿到经验值即可。

站在用户角度思考问题

一定要站在用户的角度思考问题，如果不考虑用户的实际使用场景，容易简单认为用户都是无理取闹，武断的否定需求，最终只从技术的简易性去设计方案。有时候一个小细节的实现能对用户工作效率带来非常大的提升，一个技术方案的确认并不那么简单，要结合用户的使用场景、技术的简洁合理、投入成本等多因素综合决策。

合理上升问题

从两方面说为什么要上升问题：

信息断层很致命

项目经理最害怕的是任务下发后，成员埋头苦干，遇到问题不敢问，遇到风险不敢说，到了节点交付日期才说问题解决不了。

有些问题，只要及早的向上反馈，解决办法是有多种的：可能可以请教高人指点，可能可以跟客户提前交底降低心理预期，可能可以通过方案的变更降低难度。但如果不把问题的风险尽早暴露，到了最后节点再爆发，可能问题就是一发不可收拾了。

会哭的孩子有奶吃

领导每天要处理的事情都很多，你不出声代表你没问题，那领导也肯定不会主动去找麻烦。所以当问题真的超出自己能力范围后，就应该考虑是否要烦扰领导，把问题上升了。而且有些问题在自己的层面是个大问题，但是在领导的眼里根本不是问题。

要学会在必要时候合理的主动上升问题，不要什么都自己藏着掖着。当然，也要注意把握这个度，不要事事都麻烦别人。

3 关于团队管理

交付的信息越多越有利于做出正确判断

通常我们做技术的，很少会出于私心而对一些信息的交付有所保留，但很多时候是因为我们太忙，在分发任务时容易缺乏耐心。

但是对于复杂的任务，要保证成员交付的产物与你的期望一致，应该交付尽可能多的信息，如需求的背景、你希望的实现效果及实现方式、包含的一些隐性需求（如性能、可扩展性）、潜在风险等，只有当团队成员掌握足够多的信息，在遇到问题的歧义时，他才能做出正确的判断，避免任务的返工。

梯度的搭建很重要

你可以保持扁平化的氛围，但是工作任务还是要尽可能的搭建梯度，不然什么事情都会上升到你这里，你会被各种琐事打断你的思路，消耗你的精力。只有当你手上的事情能分发出去，你才能去做更重要的事情。

团队情绪很重要

当开始带领团队后，你就不能再只关注自身，和你一起做事的兄弟，他们不是没有感情的劳动机器，当他们的状态不佳时，你应该更主动的去关心他们，可能是因为一些私事，可能是因为薪酬福利，可能是因为工作强度，这些可能性是需要了解的，而不是一味的吐槽。只有保证团队的情绪是健康的，才能保持高昂的士气，确保团队有足够的战斗力。

对团队成员要有要求

不能对团队成员过于仁慈，一定要对成员提出要求。千万不要因为成员的能力水平不足，或是担心任务超出他们的能力时会有抵触情绪，于是一直只安排简单的任务给到他们。你的仁慈会阻碍成员的成长，只有安排超出他们一定能力范围的工作时，在一定的压力情况下才会有快速的成长和突破，这样你的成员能够更多的为你分担工作，达到双赢的局面。

不患寡而患不均

公平是很难做到的，但也要尽量保证。在工作量分配上，要避免能力强的人承担过多，而能力差的人反而轻轻松松过日子。在奖金福利的分配上更是要小心，相当容易造成不满情绪，别把好事变成坏事。

做好决策

团队管理者就是要做大量的决策，把握方向。做技术的都希望可以玩新技术的，团队成员由于不用担责通常都是激进派，但作为决策者必须衡量其利弊，不能过于保守，也不能过于激进。当然说起来简单，要做好是需要大量的经验积累及学习的。