实施HW项目，对我来说是一种回炉，在项目中体会到了企业内部管理变革的苦涩滋味。本次KM项目是客户内部新旧势力的一场较量。权力集中、管理的扁平化牵动了客户部分高管的既得利益，流程和文档权限成了双方僵持不下的两个焦点，一边是大声宣传，一边是无声抵制；一条13个节点的审批流程，减少一个节点都非常困难；财务和人力资源流程的任何一点变动，都举步维艰。作为软件供应商的我们，并没有预料到客户内部管理关系的复杂度，对于客户方的项目人员，启动这个项目的动机，在售前被我们大大提高后，最终回复了理性，但带来的是深深的遗憾感。这样的项目，如果被定位为管理变革，必须有两个充分条件：最高领导层的亲自参与（而不是停留在口头上）和内部文化环境的认同（是开明文化而不是压抑文化）。
虽然有些波折，但良好的客户关系还是产生了作用，我们的工作做完后，虽然项目在客户内部推进的效果不尽如人意，客户还是签下了项目验收证明书。我们带着点遗憾脱身离开了HW项目，HW项目经理却开始了一个新的艰难之旅。
摘自个人工作总结2004年5月
虽然有些波折，但良好的客户关系还是产生了作用，我们的工作做完后，虽然项目在客户内部推进的效果不尽如人意，客户还是签下了项目验收证明书。我们带着点遗憾脱身离开了HW项目，HW项目经理却开始了一个新的艰难之旅。
摘自个人工作总结2004年5月
扫一扫
2096
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
