中台产品经理宝典：中台体系设计概览（第三篇）

导读：本书偏重业务中台的讲解，第1-4章介绍中台的发展历史、现状和内涵。第5-10章详细阐述业务中台的设计和建设全过程。第11-12章介绍数据中台和技术中台，但这两章偏科普性质，且有不少的偏误，建议研究数据中台和技术中台的读者另寻它本。总之，本书对中台的概念有较好的解释和比喻，可以作为中台体系的入门读物。

第5章 中台全局建设路径概览

• MSS（Market-Standard-Solution）模型：整个企业内部的中台化可以分为3个阶段，市场宏观认知–企业标准化–解决方案设计。

5.1 市场宏观认知

• 找到企业现在与未来的核心方向，即 “北极星指标” ，需要进行两个阶段的调研：
  • ①企业外部调研。（1）行业现状、行业发展趋势、公司在行业中的地位。（2）目标市场、目标人群、目标场景，要解决什么痛点？比如，美团推出美团打车是为了串联起本地生活包括吃喝玩乐住这些业务。
  • ②企业内部调研。（1）企业商业模式。（2）用户研究，汇总企业内部各条业务线对中台的需求。特别要注意，优先从企业的商业目标出发，汇总抽象能力，避免中台沦为各条业务线的外援开发团队。

5.2 企业标准化

• 程序化改造：对企业各个业务执行环节进行程序化改造，将混乱松散的工作流程和口头交流反馈进行梳理。
• 指标量化：每个环节都有可以量化的指标，为中台建设打下基础。
• 明确中台的需求边界（不要把中台当作一个框——啥都往里装）：
  • 业务需求。对业务提出的需求进行 抽象和归类 ，并得出 统一的标准化 能力。
  • 数据需求。依托于用户产生的数据进行分析，从中提炼出用户的真实反馈，来帮助业务端优化产品。

5.3 解决方案设计

• 1、确定两个关键模型：
  • ①业务建模：确定各业务线的 支撑能力 ，初步梳理出整个企业的中台通用模型，产出中台的基本能力框架。
  • ②特征列表：使用特征列表来收集各业务线的 个性需求， 分析列表中的共性部分进行建设，从而使中台尽可能地服务更多业务线。
• 2、具体拆分为5个步骤：
  • ①核心场景剥离：分割业务，确定业务的核心场景与用户流程。
  • ②核心业务拆解：拆解每条业务线，得到每条业务线在核心场景中提供的服务和对应的功能模块（抽象业务功能）。
  • ③模块组合打包：将各条业务线中相同、相似的功能进行整合（合并业务功能）。
  • ④基础服务确定：将功能划分为基础服务和前台系统两个部分。
  • ⑤中台能力输出：确定好 基础服务的边界， 需要对基础服务进行一些处理以保证兼容各种渠道的客户端，可以适配不同的业务前台需求。
• 3、选择中台方案的范围：只建设业务中台方便企业组织研发，还是一并建设数据中台帮助企业进行高效率的数据化运营？
• 4、动态调整：中台方案不是一次确定就不再改变的，而是不断迭代和完善。

第6章 宏观市场探查

6.1 宏观市场分析

（1）宏观市场的定义

• 以一个企业所处的外部环境为研究对象，研究整个产业的变化对其中各个细分领域的企业会有哪些影响，即研究业务前景、政策支持和增长趋势。

（2）宏观市场分析通用框架

• 一看宏观经济趋势，包括对经济周期的判断，GDP/CPI/PMI等宏观指标的深入分析。
• 二看产业发展趋势，包括政策支持，产业增速/行业生产总值等指标。
• 三看行业发展变化，包括国内的行业集中度/IPO名单/投融资焦点行业，国外的行业发展情况。
• 四看企业发展现状，包括对企业的产业链环节进行评估。

6.2 企业产业链分析

• 案例：以一家无仓储的电商平台的产业链为例，本公司的业务只聚焦于线上平台获客、订单处理、支付管理、订货分发，后续的商品生产、商品仓储、线下配送都需要其他企业配合。
• 分析模型：三分法，即任何一个行业都可以被拆分为【基础服务】、【平台】、【渠道分发】这3个部分，可以快速确定行业分工。
• 预判业务发展方向的方法：
  • ①交叉对比近期IPO企业所在行业与投融资焦点行业名单。
  • ②对企业所在产业链的上下游进行分析，这是企业业务的潜在发展方向，但需要特别注意上下游的行业壁垒和价值（是否容易进入 and 是否值得进入）。
  • ③对比国外同行业发展，大概可以看到未来5年左右的趋势。
  • ④使用近似替代、比例估算、升维估算等方法对行业集中度、行业规模等进行计算。

6.3 企业商业模式探寻

• 商业模式的定义：企业的盈利模式和成本控制模式。
• 商业模式画布：一种商业模式分析工具，将一个完整的商业模式以结构化的方式划分出4个视角、9个模块。
• 商业模式画布的4个视角：
  • ①为哪类人群提供服务/产品？Who
  • ②我们提供什么服务/产品？What
  • ③我们怎样提供服务/产品？How
  • ④我们如何通过这些服务/产品盈利？Money
• 商业模式画布的9个模块：
  • ①用户细分。使用多个维度对用户群体进行细致的分类，例如地理维度、教育维度等，对其中某一类或几类提供服务或产品。
  • ②价值主张。企业所提供的产品/服务针对的痛点是什么，能为用户带来什么价值？
  • ③关键业务。企业为用户提供产品/服务的关键商业活动，比如研发、生产、推广等。
  • ④核心资源。企业的核心竞争力，比如核心技术、独有的销售网络等。
  • ⑤重要合作。企业的外部合作方，比如产业链的上下游企业。
  • ⑥用户关系。企业与用户之间时什么关系，比如伙伴、销售、粉丝？
  • ⑦渠道通路。企业产品/服务的销售路径和推广方式。
  • ⑧成本结构。企业的固定成本和变动成本之和。
  • ⑨收入来源。企业以何种方式进行盈利，产品/服务如何定价，比如免费短视频通过植入广告盈利。

6.4 中台用户研究

（1）中台用户研究方法

• 用户访谈-定性：尤其是对B端业务下的中台的访谈效果很好，与业务线负责人进行长时间、深入的访谈，可以获得目标客群的概况、核心诉求、现存的痛点等。
• 情景访谈-定性：模拟终端用户使用产品/服务的场景，以此发现其使用的真实体验。
• 问卷调查-定量：尽量采用选择题，收集定向问题，收集不同类型群体的反馈。

（2）中台用户研究实践、

• 圈定被调查人员的范围
  • 完整业务流程的节点负责人，例如产品经理、运营经理
  • 业务支持研发人员，例如项目经理、架构师
  • 公司高层，例如CEO、CTO、业务线负责人
• 设计研究问题大纲（对不同层级的人员设计不同的问题），例如
  • 高层：对中台的了解程度是多少？当前阶段企业的发展战略，是进取型还是保守型？是否支持中台建设，目的是什么，希望给公司带来什么价值？
  • 业务支持研发人员：当前公司的信息化程度如何？各部门如何对接？
• 制作访谈计划（多轮访谈、深入聚焦主题访谈）
  • 第一轮：对完整业务流程的节点负责人进行访谈，以业务为主题的深入访谈
  • 第二轮：对业务支持研发人员进行访谈，梳理现阶段IT资源为主题
  • 第三轮：对公司高层进行访谈，讨论中台的建设方向。
• 整理访谈结果，并制订下一阶段的工作。

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To be continued…