哪些原因导致ERP成功率这么低？

哪些原因导致ERP成功率这么低？

有一句名言是“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”，这句名言应用到企业数字化的实施落地中也是适用的，数字化成功实施的企业也都是相似的，数字化实施失败的企业却有各种各样的原因。

据有关统计资料显示，在国内ERP实施项目中，大约只有10%—20%的企业能够按照既定计划成功实施，约有30%-40%的企业系统没有实现系统集成或只实现了部分集成的;而实施失败的ERP项目占了大约50%！并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。面对这样的现状让不少企业心灰意冷，今天，九章云就和大家一起来看看都有哪些原因导致ERP实施的成功率非常低？您的企业在实施ERP中是否遇到过类似的问题。

1、缺乏企业高层管理的强力支持

九章云分享过企业数字化是一把手工程。企业实施ERP项目也是数字化进程的一个重要部分，企业必然要进行管理创新、流程再造，这个过程涵盖了一个企业的人、财、物和各个系统，与企业的研发、产品、市场、营销，包括人事、财务各个部门都紧密关联，改革就会涉及到具体人或者部门的利益问题；所以，ERP的实施如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中，没有在企业中为ERP的实施营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持和协调，ERP实施必然会碰到很大的阻力。

企业高层把ERP系统视为单纯的信息系统建设通常是ERP实施失败的最直接原因之一。

2、数据影响

ERP系统的运营是以数据为基础的，所以在系统实施之初就要下大力气规范管理、收集和整理企业的业务数据。数据整理应满足软件的格式要求，并保证其正确性、完整性和规范性。如果输入的基础数据不准确，尤其是刚开始ERP实施的数据转换，需要保证转换的准确性和完整性。否则，计算机操作的结果不仅没有意义，就会影响整个系统的运作和决策结果，还会给企业经营造成很大的损失。

数据不准确，就会“进去的是垃圾，出来的还是垃圾！”。

3、企业的组织文化和基础管理薄弱
业务流程再造是企业成功实施ERP和数字化的基础。因此，企业在建立ERP系统和数字化实施之前，首先要彻底创新自身的管理结构和模式，即将ERP与业务流程重组相结合，打破旧的管理结构，对企业的整体结构、组织、流程以及所有不合理的环节进行重组，建立新的管理流程，真正实现其合理化和现代化。但是，大多数企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清，无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念和系统观念；还有些企业的组织文化与ERP系统的价值观和理念不符，导致抵制和反对。

九章云分析发现ERP失败的企业里，大部分企业的基础管理薄弱，他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和客户跟进的业务流程；没有准确的数据，就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

4、软件本身问题

这是一个分歧比较严重的问题。

一种观点认为，企业管理都有其共性，ERP系统软件的主要任务是满足客户80%的需求(不过没有解释剩余的20%用什么方法实现)，因此，ERP软件首先应该是一种在深入研究管理模式基础上而开发出来的标准产品。

另一种说法，则正好相反，认为任何企业的管理都有其特点，ERP系统软件是为了适应和突出这些差异，而不是采用千篇一律的管理模式，使个性冺灭，因此，无论如何ERP软件都是针对某个企业的项目，具备项目的所有特征，ERP基本上都是大部分需要定制化的项目。

无论认为ERP是项目的还是产品的，都基本赞成对ERP项目的实施过程采用项目管理方法，比如采用项目经理制度，量化的管理方法、规范化的实施步骤，比如现场调查、整理业务流程，然后提供实施方案，或编写程序，同时加强培训。还有很多具体措施，比如应该统一规划、分步实施、逐渐整合等。这些都需要企业管理团队和技术专家共同合作，制定科学可行的实施方案，从技术、管理和文化等多个角度全面把握，以确保ERP系统可以发挥最大化的效益。

5、实施和项目管理能力跟不上

做好有效管理企业数字化和ERP系统实施中的各种相关因素并不是一件容易的事情。在这个过程中，要制定整个ERP实施项目的时间进度和预算进度，包括建立清晰、量化的ERP应用目标，实施ERP项目监管制度和ERP项目评估制度等。时间和成本的控制尤为重要，预算进度要根据需要进行调整。

ERP系统使企业信息和业务流程自动化、标准化、集成化。原来只有少数管理者掌握的信息和知识转移到数据库中，整个企业都可以使用。员工可以轻松了解自己部门和其他部门的工作，剥夺了管理者的信息特权。ERP引入后，系统实时采集数据，自动生成各种报表，摆脱了人工控制，使中层管理人员的工作更加透明，彻底打破了中层管理者的“遮羞布”。所以，企业在实施ERP时，如果员工害怕变革，不愿意学习，就会抵制ERP。因此，企业应把握全体员工的不同需求，将ERP实施与企业发展战略、全体员工绩效考核有机结合，鼓励其积极参与ERP实施。此外，如果没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成企业各级人员的行为模式，导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端，新的流程就不能长期、稳定地运作。

6、横向关联和有效沟通弱

完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，软件公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，对软件的认知也不够，可能对软件提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的、有效的、事前的、事中的、事后的沟通，必导致相互间误会加深，责任不清，项目拖延，决策失误，实施难于和谐、同步地进行。