XUENIAO的专栏

信息系统风险评估内容　　风险评估的主要内容包括三个方面：基于资产的估值与分析、资产本身存在的脆弱性的识别与分析、资产受到的威胁识别以及它的影响与可能性分析。　 资产定义　　资产是构成整个系统的各种元素的组合，它直接的表现了这个系统的业务或任务的重要性，这种重要性进而转化为资产应具有的保护价值。　　资产类别　　依据资产的属性，主要分为以下几个类别：信息资产：信息资产主要包

结合本人这几年在项目管理上的总结和得失，本人认为优秀的项目经理要有 责任心、要 善于沟通、能 引导客户、能 预测风险、 善于总结、 随需应变、善于 激励团队、同时也要 懂技术。　　责任心　　作为项目经理首先要有 责任心。有了 责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团

摘要：无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Technology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。本文分析了IT项目管理技术及其应用与发展的关键问题，提出了基于系统集成理念构建的IT项目管理的体系结构和技术框架，肯定了IT项目管理的总体指导思想和实施策略是“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步

启动会议,必须从以下入手:(一)会议前的准备工作a.审阅项目文件b.召开预备会议c.明确关键的几个问题d.编制项目初步的工作计划(work schdule).e.编制人力资源及组织计划.f.ERP项目团队的工作环境.g.准备开会的相关材料.(二)明确会议的参加人员一般项目启动会议是以项目经理作为项目会议主持人,参加人员有项目的委托人、企业的高层领导、实施方的

最初被寄予厚望的项目常常会以挫折和失望告终,这是一种残酷的现实.项目计划不会自动实施,它们也不可能很肯定地预测未来.所以项目管理需要强有力的开端,需要沿着正确的方向进行,需要持续改进与管理,以便计划得到正确的理解,计划实施时能够产生预期成果,当有意外事件发生时,你需要作出快速反应,以便能够跟踪项目并重新努力去完成.没有哪个项目是完全按规划进行的,因为规划中的失察,新的机会和无人可以预见的时间或

1.数据核查：数据核查就是对项目记录进行核查，即对项目进展情况以及在这个过程中发生的一些文档、文件，及其他一些信息的统计数据进行分析，以此判断统计的正确性、数据精度的合理性。2.偏差分析：偏差分析就是把当前的数据记录和项目计划做一个比较，找出它们的偏差，分析偏差的大小及产生偏差的原因。3.趋势分析：分析未来的发展趋势，最终目标就是使项目成功，也就是说要按照预算，按照时间的进度要求来完成任务

第一层次:项目管理环境中的失败.这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的"配合".它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型,以及缺乏高层管理部门对项目的支持等.1.不恰当的项目管理方法。项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来配合项目。(a）项目组织结构、计

项目中知识学习的实施过程本身就是一个隐性知识共享的过程.因为隐性知识共享的实施是组织的一个重新设计自身的变革过程.要作好项目团队中的隐性知识的共享,可以按以下步骤来实行:(1)忘却片面的假设和观念在项目中隐性知识共享发生之前,首先要学会忘却,忘却实际上也是一个学习的过程,更确切地说它是双环学习,即忘却或抛弃原来相信或使用的假设、目标和流程，创造出更适于组织长远发展的目标、战略和方法。也就是

好像所有的人都会赞同沟通能力最重要，可是什么是沟通能力的内涵呢？我觉得是：清楚地表达、传递，并引导人们的表现朝你的期望发展。这里的“人们”包括你的领导。　　在一个项目开始前和进行中，跟你的领导始终沟通无碍，是项目成功的最大保障。怎么才能和领导沟通好呢？　　管理你的领导　　有朋友说PM有权利调配资源，不够就去要。现实中，基本上我们的项目最大的限制除了钱就是资源，资源很多情况都被领导掌握，

启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序

项目组织杀项目管理的基本职能与内容之一,它的主要目的是充分发挥项目管理职能,提高项目管理的整体效率,以达到项目管理的目标.一个项目一旦确立,首先要面临两个问题,第一,必须确定项目与公司的关系,即项目的组织机构;第二,必须确定项目内部的组成,同时还考虑与其内外组织有密切联系的环境问题.项目是一次性活动,客观上同样存在着组织设计,组织运行,组织更新和组织终结的生命周期,要使组织活动有效地进行,

案例场景: 某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照>的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量教差,要求A公司进

我经常和各种各样的团队以及团队的领导者进行正式的或非正式的沟通与合作。自己同时也是某个团队的成员，也是某个团队的领导者。在这个过程中，我发现提高团队效能有很多不同的做法，也有各自不同的风格。而给我印象最深的，我认为要做得最成功、最有影响力提高团队效能的办法却是一些很多人认为最最基本的东西。我把这些很基本的方法总结起来，叫做提高团队效能的六把金钥匙。并且，我认为领导者在提高其团队效能时，六把金钥匙必

1．软件开发价格估算方法    软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算，给出一个计算公式：软件开发价格 ＝ 开发工作量 × 开发费用／人·月1.1开发工作量    软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关：软件开发工作量 ＝ 估算工作量经验值 × 风险系数 × 复用系数1.1.1估算工作量经验值（以A来表示）

1.什么是PMP? 　　PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证。　　PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性：

今天一朋友到我这里玩,包里兜着一本田俊国先生写的《ERP项目实施全攻略》，于是乎对此书浏览了一遍，受益非浅。书中对ERP项目的实施讲得很全面，所览之余，摘抄了ERP实施的15个规律:规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。规律四：唯美求全

怎样才是一个成功的项目团队呢?项目团队建设一般会很复杂,尤其是对双重报告关系的有效管理是项目成功的一个关键因素,同是也是项目经理的责任,我们也知道项目团队管理有一些共性: (1)团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献;(2)团队的组织结构清晰,岗位明确;(3)有成文或习惯的工作流程与方法,而且流程简明有效;(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公

任何项目的实施都需要费用的支撑,信息化项目亦是如此.而项目的费用总是有限的,不可能是无限的,如何使信息化项目在有限的费用内得以实现,并保证项目的功能、质量、时间等目标同时实现，这是信息化项目管理中的一个重要问题。信息化项目费用管理主体主要涉及项目的需求方与项目承包方两方面项目需求方需要确定项目所需要的合理费用，筹措项目所需，并对项目费用进行监管，项目承包方则需在需求方所提供的有限费用内完成

史蒂芬·柯维博士在《高效能人士的七个习惯》一书中阐述了高效能人事所需要具备的七个习惯：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新;这七个习惯无疑也是优秀项目经理所需要具备的。然而，从作者多年的工作经验来看，作为项目经理这样一个特别的角色，除了需要具备上述七个习惯外，还需要具备如下与其职位息息相关的六个习惯：目标导向、全局思维、计划先行、关注意点、客户至上和注意团队。本文拟

19个窍门让你轻松通过PMP认证考试     1.The Examination process can be very stressful. Try these stress reduction suggestions: Arrive well-nourished … and bring snacks. Dress comfortably. Drive to the testing cent

挣值法是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法.挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用,将其与计划工作的预算费用相比较得到的项目的费用偏差和进度偏差,从而达到判断项目费用和进度计划执行状况的目的.挣值法主要涉及三个参数、四个指标：1.三个参数(1)计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用，简称BCWS（Budgeted c

团队风险管理的9个基本原则如下:1.明确项目目标:明确项目目标对项目工作要求及目标要明确.2.事先对不确定性进行研究:在风险的有效管理中,必须把工作做到前面,也就是说事先对可能存在不确定性的风险开展研究.3.开放的信息沟通:信息沟通的好坏,信息是不是开放,与风险管理有着很大的关系.如果信息沟通不畅,缺乏开发的信息环境,就会产生更多的不确定性和更多的风险.4.尊重个人意见:有效风险团

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准　　简单地说，一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。　　2、任何事都应当先规划再执行　　就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当