战略文库|暴跌的飞鹤，如何自救?如何重新定义主品牌竞争优势？

导读：近年来，“国产替代”作为热门话题被广泛传播，国产奶粉品牌逐步成长并崭露头角，甚至在市场份额上反超进口品牌，成为新的行业主力。有数据显示，2014年中国奶粉品牌市场份额占比为45%，到2021年，市场份额已经超过60%。

但是，随着头部企业营收下降、成本上升、毛利下降…背后透露出更深层的危机，国产奶粉的“黄金时代”可能正走向尾声。以飞鹤为例，2014年到2021年，中国飞鹤收入从36亿元增长至228.6亿元，足足翻了6倍多。而飞鹤2022年营收下降到213亿，飞鹤面临着营收、利润同步下滑的增长困境。飞鹤曾经成效显著的“高端定位+大规模广告宣传”为何失效了?

许战海咨询研究后发现，中国奶粉市场已进入新的竞争周期，未来一两年的策略选择将决定并影响飞鹤的市场走向。

一、市场留给飞鹤自救的时间并不宽裕

中国乳制品工业协会的统计数据显示，截至2022年9月，全国共有119家婴幼儿配方乳粉生产企业，841家乳制品生产企业。国产奶粉市场份额从2016年的30%左右增长到2022的68%，占据市场主导地位。

 

 图片来源于飞鹤官网

欧睿的数据显示，2022年，中国奶粉市场销售额前五的品牌是飞鹤、伊利、雀巢、达能与君乐宝，市场份额分别为17.5%、12.3%、10.7%、10.3%及6.4%。3月28日，飞鹤发布了其上市以来第一份收入利润双降的财报，2022年，飞鹤营收213.1亿元，同比下降6.41%;归母净利润为49.42亿元，同比下降28.07%。

伴随着收入利润下滑的还有毛利率，整体毛利率从70.3%降至65.5%，存货周转也相应变慢，种种迹象表明，飞鹤奶粉没那么好卖了，未来保持业绩增长会非常难。股价更是早于业绩见顶，从2021年1月2000多亿港元的市值，跌到如今的不到500亿。

推高端、更适合中国宝宝体质、广告轰炸，一直在大幅度透支飞鹤的市场潜能。

早在2013年，飞鹤就开始在央视进行广告投放，费用达3亿元。甚至在2016年净利润仅2.69亿元的情况下，依旧花费了5.5亿元在广告投放上。而2017年到2021年，飞鹤5年花在销售及经销费用上的钱，总额有200亿元。

在老定位咨询公司的鼓吹下，这200亿广告费如果投入到第二招牌上，应该不会造成如今4倍市值的跌幅。200亿，未来还能不能赚回来?简单来说：难，非常难，甚至可以说是希望渺茫。

乳企想要有更长远的发展，单纯依靠“高价即高端”的定位进行营销已然不可行。飞鹤对超高端奶粉产品“星飞帆”系列的大幅降价，也能佐证飞鹤的高价奶粉产品没有以前更容易被宝妈们接受了。国家统计局数据显示，中国出生率已从2016年的12.95%跌至2022年的6.77‰，新生儿数量下降至2022年的960万人，今年数据更惨。

许战海咨询在2022年经过研究后发现：中国乳业进入新一轮竞争周期，未来1-2年的战略选择，决定和影响飞鹤的市场表现。对飞鹤来说，顺境未向下扎根，逆境如山倒。

未来，飞鹤既要面临伊利、蒙牛、君乐宝、光明等强劲直接对手，还要面临类似雀巢这类国际品牌的反扑，以及其他无数中小品牌的虎视眈眈。

早期的挫折不代表最终的失败，早期的成功不代表最终的优势。逆境时抓住机会迅速成长，顺境时居安思危向下扎根才能抵御未来风险。没有永久的市场红利，已经被市场逼到了必须转型的隘口。

向下扎根的第一步就是明确主品牌竞争优势。真正判断一个品牌是否真正建立核心竞争力，不能单靠数据，更不能迷信海量广告投入产生的强盛幻象。市场占有率、高增长率只能代表市场操作的成功，是企业完成了“活下来”的阶段性目标。

二、高端救不了飞鹤，要持续升级主品牌竞争优势

飞鹤在某咨询公司确定高端策略之后，大手笔进行营销投入，一时名声鹊起。2019年至2022年，公司销售及经销开支从38.48亿元增至65.45亿元，4年总支出超过200亿元，年销售费用率平均近30%。

为了树立高端形象，公司砸重金先后签约章子怡和吴京成为代言人。飞鹤那句“更适合中国宝宝体质”的广告语长期霸屏各视频。现实是，消费者对奶粉的选择越回归理性，高价是否就一定意味着定价和高曲寡。

对飞鹤主品牌来说，消费者唯一能理解其高端的理由总共有两条：产品贵+广告多。从深层次来说，多数消费者对飞鹤的“高端”的认知较浅，请几个明星、大广告投入就等于高端吗?答案显而易见。

在经济下滑的今天，飞鹤靠广告维系的高端，是支撑不了后期的长期发展。冷总曾表示，中国奶粉价格处于全球的第一梯队，飞鹤被称为“世界上最贵的奶粉”。对于民生产业来说，不能和白酒同日而语。白酒可以通过涨价抬升品牌竞争优势，奶粉价格越是上天，脱离市场的主流需求越远。

明治乳业赢得日本消费者热爱的关键，第一波品牌竞争优势来自：高端产品(酸奶)用最严苛的质量，最平民化的价格普及到大众。

明治创立于二战前不久，这段时间是日本处于粮食极度短缺的状态。牛奶，奶粉、酸奶是当时日本上流阶层的消费品，中国七八九十年代也没有人喝得起酸奶和奶粉。在二战之后，日本在美国扶持之下用不到20年的时间快速地从工业化成熟阶段步入大众化消费阶段。

1950年，明治乳业在自社工厂首先开启了酸奶工业化生产，推出的蜂蜜酸奶。第一阶段要做的就是把酸奶，奶粉从上流社会扩散到普通家庭里面，以产品为驱动，以较低成本实现奶制品工业化的量产。随着发酵乳连续发酵装置的开发成功，明治生产了一款蜂蜜酸奶，这款酸奶被称为日本大众酸奶的先驱性产品，它让所有日本人都喝得上酸奶。

之后随着人们收入的提高，人们的需求从喝得上酸奶转变成了喝上好酸奶，所以明治就在1957年通过提升牛奶中的乳固体形分含量，做了一款营养成分豪华版的酸奶——明治GOLD牛奶，当时被称为日本的“牛奶之王”。

随着经济的快速腾飞，所以对于明治来说，市场已经发生了大的变化，一方面要留住以前老用户，另一方面要不断满足新的人群需求。因此对它来说必须要做的事情就是“破圈”，即不仅要把产品、品牌文化和品牌优势，渗透到不同圈层。如果一味守住旧优势，就无法把握住新的时代需求。

1976-1990，明治主动把品牌优势升级到：益生菌株研究品牌

经历过60年代“国民收入倍增计划”的高增长繁荣后，日本经济增速在70年代中期后换挡，GDP增速从60年代的平均10.4%下降至1975~1984年的平均4.1%(以2010年不变价格计算)。如果将60年代视为日本国民小康普及的年代，这个时期则是向着富裕稳步前进的阶段。

从消费层面看，开始由大众消费向个性消费演化，呈现出个性化、多元化、高端化、品牌化的趋势。一系列在基础款上注重更高层次需求，如包装设计、健康价值的产品应运而生。明治从保加利亚酸奶中看到了巨大的消费潜力，一方面积极开拓多样化的菌株来源，另一方面将保加利亚概念延伸到各个品类当中。

1977年，明治对手森永发售首款加入双歧杆菌的乳酸菌饮料，引起市场轰动。其中所使用的长双歧杆菌BB536菌株，对它的研究延续至今，成为世界上研究最透彻的益生菌株之一。1986年，1989年和1994年，森永将BB536的生产方法分别向法国、瑞典和德国进行技术输出，拉开90年代向海外扩张的大幕。

1980年代，明治公司将与保加利亚合作研究乳品微生物上升到了公司战略层面，随后数年，拥有自主知识产权酸奶菌株的产品相继问世，进一步巩固了在日本酸奶市场中的领军地位。在产品包装上，明治一方面与时俱进，紧跟时尚潮流，另一方面充分考虑产品特性和消费者需求，设计了多款新包装。

从屋顶纸盒，到业界首创、方便倒取浓稠酸奶的全开口塑料盒，再到附带折叠小勺，方便添加果粒酸奶的独立小塑料杯，明治以满足消费体验作为最终目标，始终走在业界创新的前沿。包装创新也带动了产品销量的增长，各大卖场逐渐开始设立酸奶专卖区。

1993年，明治将沿用已久的保加利亚酸奶菌株更换为LB81，该菌株具有更优秀的整肠效果。1996年，保加利亚酸奶获得酸奶领域第一款特定保健用食品认证。经过数代更迭，明治保加利亚酸奶作为无添加酸奶的代表，始终在日本酸奶市场中占有重要地位。产品包装从纸盒到塑料盒，发酵方法发展到低温低氧工艺，保证菌株活力与发酵充分。

1998年，明治研究人员从公司保存的2500多种菌株中挑选出具有最佳整肠效果的菌株——LG21。2000年，采用LG21菌株发酵的酸奶正式发售。在当时，这是首款作为日常食品支持人体健康的产品，发售之后引起巨大轰动，也开创了一个全新市场。继LG21之后，R-1、LB81、PA-3等具有不同保健功能的菌株相继面世。多种附加健康价值的酸奶为市场注入了新的活力，也引领了健康食品的风潮。

1996年，明治再次升级主品牌竞争优势：酸奶功能化。

1996年，明治率先响应政府颁布的特定健康食品法案，在包装标签上进行功能标示，将包装酸奶带入功能时代。这也是明治酸奶得以继续保持领先地位的重要原因。他们对菌株的功效研究持续开展。

第一个是明治酸奶LB81系列，它主打的功能是肠道健康，第二个是明治酸奶R-1系列，这款主打的是激活免疫系统，防感冒的功效，第三个是明治酸奶PA-3系列，主打的功效是抗嘌呤体。另外，基于明治乳业和明治制果在蛋白相关领域的技术优势，发起了“明治牛奶蛋白计划”。

在推出TANPACT之前，运用了“快速吸收法”的SAVAS牛奶蛋白饮品就已经获得了成功，如今两个业务版块通过TANPACT品牌终于实现业务交叉。TANPACT也顺利成章地“继承”了明治集团在牛奶蛋白领域的技术优势，并通过在集团现有产品品类中添加牛奶蛋白实现产品快速扩展。

2000年到今天，明治又将主品牌优势升级为：发挥食品和医药品的协同效应推动创新。对健康和人类寿命的研究极具开创性，而且始终遵循最高的伦理标准。

为更好地迎合运动人士对于营养产品的需求，在广阔的市场发展空间中争夺一席之地，明治在2016年明治做出了相应举措。针对为了夯实健康食品的战略，推出了即饮型蛋白质饮料——SAVAS MILK PROTEIN，依靠蛋白营养优质、购买饮用便捷、消费场景丰富等一系列优势领跑日本运动营养领域市场，其销售业绩增长的同时也拉动了明治乳业的整体利润。

除此之外，收购疫苗公司也是明治公司寻找业务增长点的重大举措之一，抗抑郁药、抗过敏药的陆续推出对明治医药业务的扩张也同样起了不小的助推作用。

 

显然，明治乳业在日本从来不以某品类的领导者、高端、遥遥领先自居。反而根据市场的动态变化，先后四次重新定义主品牌竞争优势。总结一下明治乳业能够百年基业长青的核心能力。

首先不恪守单一竞争优势。实打实的通过创新证明研发能力。因为经济周期和人口结构的变化使得社会主流消费需求产生持续的变化。对于企业来说需要在第一时间发觉并且满足这些人的消费需求，所以一定要有持续不断地内创新研发的能力。

其次是关注跨圈层的渗透力。把产品文化渗透到消费者心里，需要做各种跨圈层的渗透，要让不同地区，不同年龄段的人在不同时间点认可自己的产品和品牌文化，因为共鸣力量是非常可怕的。如果品牌一旦能做到这些事情，那么品牌就不仅仅是一个LOGO，而是一种信仰，这种信仰在经济周期中会形成非常强大的品牌聚合力。

最后是利他式的价值创造力。明治一直站在消费者角度思考问题，去想着如何给消费者，合作伙伴和社会去创造价值。大家肯定想不到一家卖牛奶的公司会投入那么多人力，物力，金钱去做药品研发，因为它并没有把自己的短期利益摆在前面。虽然这些投入在前期没有办法快速变现，但从长期来看却让明治收获了超额的回报。

四次主品牌优势升级，同样为其打造了跨品类的生命力。

三、基于主品牌优势，布局第二招牌

纵观其历史，明治一直非常重视研发创造营养丰富的食品。为了支持幼儿的健康成长，集团自20世纪20年代以来就一直为市场提供配方奶食品。为了对人们的健康做出更大贡献，集团于20世纪40年代开始生产青霉素并经营制药业务。此后，从20世纪70年代开始，集团就专注于开发保健食品。

从早期开始，明治集团不仅将乳制品作为重心来推广，而且还将其用作婴儿和接受医疗护理人士的额外营养来源。随后开发出自有生产技术，从而促成了其在1951年推出自主品牌——SOFT CURD明治配方奶食品。时至今日，明治集团一直在不断优化其配方奶食品，并致力提高产品的便利性。

从 1975 年开始贩售的一款巧克力小饼干零食。以巧克力和小饼干的搭配设计成蘑菇的形状进行包装生产。他们在4年之后又推出了一款名为“竹笋村”(たけのこの里)的巧克力曲奇零食，就是将蘑菇形状改成了小竹子，以及将食材中的饼干换成了曲奇。

1994 年推出以来，以平价、浓醇奶香以及200ml大容量为卖点打入市场，并在当时打破了100日元只有小杯份冰淇淋的价格常识。

近年来，明治集团一直加大力度投入研发更具营养价值的食品和更有效的药品，力求直接满足这些健康需求。2021年，明治集团提出了一个新口号——“创享健康新理念”，反映了集团员工将通过创新产品为全世界更多人带来健康福祉的承诺。

相比之下，飞鹤在主品牌竞争优势并不明朗的今天，盲目推出新品，最多能称之为“飞鹤的新产品”，不能称之为“第二招牌”。打造第二招牌需要科学系统的主品牌竞争战略的方法论支撑，这是因为第二招牌的本质是为主品牌创造新竞争优势。第二招牌作为一种战略性动作，旨在带动主品牌的发展和创新，推动品牌取得战略性增长。

因此，在打造第二招牌时，企业必须从主品牌的竞争优势出发，结合市场需求和趋势，制定合适的策略，才能实现品牌多元化和竞争力的提升。

然而，许多企业在打造第二招牌的过程中，容易走进误区。例如，将开发新产品或拓展新品类等行为等同于打造第二招牌。

事实上，这些做法只是企业在市场竞争中寻求发展的必要举措，并不一定能为主品牌带来竞争优势。同样，将业务多元化视为第二招牌也是一种误解，因为业务多元化未必能为主品牌创造竞争优势，甚至可能导致品牌资源的分散和管理困难。

结语：

在当今快速变化的市场环境中，单一强势的产品，已经不能应对复杂多元的用户需求和竞争环境。越来越多的企业开始采用跨周期竞争的方式，即通过更新迭代或进入新领域来延续或提升自己的竞争优势。

飞鹤不仅需要重新定义主品牌竞争优势，还要基于主品牌竞争优势打造自己的第二招牌。否则，未来的飞鹤很难迎接未来更加惨烈的内卷化竞争。早日找到真正属于飞鹤品牌的高级护城河，焕发新生。