软件测试经理岗位工作规划书

针对两方面的计划风险，需要作出以下改进措施，并坚决执行：

　　1、资源共享。组织培训，尽快使原有两个组中的核心业务知识共享，同时，每个成员还会负责原有的日常测试工作，在开发部门的开发模式不调整的情况下，继续以项目为单位，进行测试。同时，在培训和自学中，尽快掌握其他业务，同时，达到可以对其他业务的手工操作熟练掌握，最终可以实现招标，采购测试人员的交叉。

　　2、技术共享。测试工作中的技术应用，通过会议，培训，工作安排，达到两组完全融合，技术平衡，测试管理平衡，测试规范，文档平衡统一，测试技术技能应该平衡。

　　3、对人员的工作分配和使用，除了按现有的方式暂时分配工作，增加一项考核内容，就是管理部门分配的其他项目的业务水平和测试认知的考核，通过考核，使测试人员尽早的进入这种“多进程”的工作方式，最终的考核结果，会和测试人员的职级产生影响，最终的原则应该仍是在优胜劣汰的原则.

　　3.3.2 计划外风险

　　1、开发模式的改变。重组的技术开发部门是否仍是以项目为单位，进行产品开发，功能整改工作，还是会有新的开发模型？这将直接影响到测试管理部门的职责行使、工作安排。

　　2、公司整改战略思想的政策支持度。四个部门同时整改，造成原有的工作模式和工作方式，在各部门都产生重要影响力，势必会在行使之初，有些资源利用，调配，以及资源的掌握上，有一个适应的过程，这不只是测试部门。如果在短期内，四个整改部门出现不兼容的情况，公司的整理处理方针是什么？

　　针对计划外的风险，没想过具体方式方法，只能暂时这样制订：

　　1、如果开发模式改变，只能灵活的制订相应的测试策略，调整原来的测试方式，集中讨论，形成对应的处理机制。

　　2、如果出现不利于公司前进的因素出现，测试部门整改的一个中间部门，和前一级，下一级部门尽早协调，争取早日更好的接轨，倘若行不通，以公司指令和调配为准。

　　四、测试管理部发展规划

　　4.1 部门建设

　　部门整合后，会对测试建设提出两个目标，以此为目标，打造体系完善的测试管理部。

　　4.1.1 短期目标：

　　实现两个测试组的融合：资源融合，技术融合，业务融合，工作融合，计划用3-5个月实现。

　　具体规划：

　　1、工作考核

　　2、部门绩效考核

　　3、近期工作安排

　　4、培训安排

　　5、业务测试交互

　　6、人员定岗，定职

　　4.1.2 长期目标：

　　把测试管理部发展为综合业务水平高，测试技能突出，测试影响力大，测试经验丰富的团队。

　　具体规划：

　　1、部门测试影响力

　　2、测试技术掌握

　　3、职级确定

　　4、部门协作

　　5、人才培养和留任

　　6、人才引入

一、现任岗位工作

　　1.1 工作内容

　　1、负责招标测试组的测试管理工作，测试组成员的测试工作进行安排，测试工作方式，测试技能，进行分析和掌握，并针对不同的测试人员的工作和技术特点，采取不同的方式进行管理和指导，提供建设性的意见和建议，并带领组员共同学习和创新，用于项目的测试具体工作中，提高测试水平；

　　2、指导测试人员，并和项目其他部门沟通，以提前测试执行时间为目的，对项目的需求完善，进行答疑；对项目开发进度和缺陷修改，进行督促，从而使测试在良性状态下顺利进行，同时对整个项目进度和质量起到重要作用；

　　3、熟悉招标的各项业务，在业务熟悉的基础上，转化为测试需求，并结合现有的测试组工作状态进行分析，制订相关的规范和流程，并在提高测试技术水平和测试方法上，开展一系列的尝试工作，并做出相关的文档，以及对相关的技术难点攻关；

　　4、对测试的需求，计划，用例和缺陷进行评审，提出指导意见和改进方法，完善原有的项目测试工作，尤其是对测试需求和缺陷提交的规范进行细致的引导；

　　1.2 工作业绩

　　1、基本熟悉招标网平台中的各种类型招标的基本流程，并对流程中的业务进行理解，转化为测试思想，指导测试工作的执行；

　　2、对“竞争性谈判”项目的测试管理进行规范，以公司原有的相关规格说明书为指导，和测试人员讨论后，结合项目实际情况和以往工作经验，制订相应的QC中的管理流程，脚本编辑更易理解和易使用的信息，方便，有效的用于测试需求和缺陷的编写；

　　3、参与其他项目例会，掌握测试人员跟进项目组的实际测试工作，作指导性的意见，并协调其他部门，更好的为测试开展提供方便；

　　4、针对一些项目中的成形的业务和功能操作，手工测试执行繁琐。提出自动化测试框架的搭建需求，因为招标测试组以往的自动化测试进展水平较低，从头开始构建自动化测试框架思想，并编写完成框架思想和一部分针对具体项目的概要设计工作。

　　5、通过了解业务功能，以及整体产品运行的硬件平台和产品整体结构框架，开始引入性能测试分析的内容，并对tomcat实行监控，数据库进行性能分析，并对具体项目，编制性能测试方案和部分测试用例，并完成了原型脚本的编写，使之可以更好的在场景中运行。

　　二、竞聘匹配度分析

　　2.1 工作经历分析

　　1、从2002从事软件测试行业至今，经历了这个行业的发展过程，同时，积累了丰富的工作经验，并且转化为管理和技能，可能更好的用于公司的测试工作中，做出贡献；

　　2、在原来公司，有过三年互联网测试经验，并且针对网站和平台的每次改版，都充分发挥了测试负责人和测试实施者应有的作用，保证每个产品都能顺利上线；

　　3、在测试这个行业中，有过5年既是测试工作师又兼测试组长的双重经历，从而更了解测试人员的工作和想法，同时，更方便上下兼容，并且可以更好的和兄弟部门沟通交流；

　　4、加入必联至今，一直引导招标测试组的测试管理工作，并对组里人员进行测试理论指导和技术指导，同时，让组成员的工作状态都饱满起来；

　　5、对测试和管理的工作有很强的兴趣和信心。

　　2.2 技术分析

　　1、熟悉Linux，Windows系统，并且熟悉web技术开发的框架和体系结构，可以熟练的配置相应的测试环境，同时对测试版本进行控制；

　　2、熟悉软件工程，项目管理的理论和方法，对各种开发和测试模型有很好的认识和理解，并可以灵活用于项目中；

　　3、软件测试整体过程中，测试需求、测试计划用例，测试执行，以及对缺陷的分析和定位，有敏锐的想法和解决方案；

　　4、对软件测试主流的辅助工具，如：TD，QC，JIRA，QTP，LR，可以很好的使用，并用于实际的测试过程中；

　　5、熟悉ORACLE数据库的操作和使用；

　　6、对开源的部分测试工具，有一定的理解和使用能力，如：ruby，selenium等；

　　7、从事多年的测试工作，具有良好的语言表达能力和文字，文档编写处理能力，同时，英语四级水平使得看一些英文文档，稍借助翻译软件，即可形成中文的专业文章，可学习和共享给其他组员；

2.3 管理分析

　　1、可以根据资源配置，可以形成以垂直管理为主导，多结构化的管理方式，既体现首席管理者的指导管理和协调管理职能，又会根据具体情况，分层次和组合的进行测试工作的开展；

　　2、可以对项目的测试时间，质量和成本的控制能力较强，在测试开始之际，就会建立一个测试预警方案；

　　3、以往的工作中，会主动管理和工作，主动向上传递，提交测试信息；主动向下关注，指导测试工作的良性进行，使每个人都有工作可做；对自身而言，除此之外，会对部门的建设和技术，学习，培训等方面，开展实际的工作；

　　4、可以充分利用测试资源，特别是人的应用，同时，对测试部门成员有完整，全面的认识和理解，支持；

　　5、通过原有的工作经验，结合现有测试部门的管理工作，仍然会实行优胜劣汰的方式，可以犯错，但是不能无所作为。

　　6、在管理沟通方面，在工作周报和月报中，建立相应的板块，除了工作总结，应该会有学习总结，问题总结，个人建议意见填写，这些内容和考核绩效结合；在例会，面对面交流过程中，讨论是关键字；

　　7、可以和兄弟部门，从属部门，其他职能部门有良好的沟通。主要是充分利用公司各种资源，如：员工之间的私交，工作上的上下级关系，项目整体关系，公司OA等，形成良好的沟通氛围，完成自己想要达到的目的。

　　三、测试管理部组织规划

　　3.1 组织目标

　　首先我们需要明白测试管理部的目标是什么？就我个人理解，主要是三个方面：

　　1、测试管理部统一后，可以更方便的调用两个部门的测试人员，进行业务互换测试，同时，可以在业务熟悉之后，产生新的测试要点，拓宽测试人员的业务知识和测试水平；

　　2、技术共享。原来两个测试组，采购和招标因为所谓业务不同，造成的技术不平衡情况有望在统一后的测试管理部打破，同属测试部成员，根据项目要求以及业务掌握情况，会在统一安排下，互相扶助，从而达到技术和业务双赢

　　3、增强测试持续发展，降低测试预期分险。两个组的资源分散，主要是人力，每个人再分散到一个项目中，造成业务，技术孤立，使某项目或产品的可持续测试不能进行，同时，提高测试水平，提高项目质量受到很大限制，测试管理部的可以更优分配资源，两个项目可以由至少两人同时参与，共同协作，达到1+1优于2的要求。

　　3.2 岗位规划

　　设想根据不同的业务，不同的项目开发，划分两个级别的测试工作人员，记为高级测试工程师，测试工程师。

　　因为公司原有的制度中对测试技能职级未做细分，所以在测试管理部组建之后，会暂时按原有的方式职级进行工作安排，通过工作和技术在实际的应用中发挥的作用，测试管理部会提交各人的工作总结，学习总结，技能实际掌握情况，形成部门绩效考核，再由整个技术部门和相关的人力等职能部门，对测试人员职级进行调整。

　　在未做调整之前，测试管理部经理会尽快了解测试部内的人员技能水平和业务水平，进行工作安排，在工作中进行考核，同时，为了项目测试顺利执行，对业务能力熟悉的人员，安排相应的测试前期的准备工作，同时，会有一个辅助人员会加入，作为辅助测试人员，主要为了熟悉业务和测试过程，也为了增强该项目的可持续测试。

　　根据项目大小，细分模块，尽量安排至少两人以上参与测试工作，从测试需求，用例设计，测试执行，分工协作，但是每个人的在项目中的测试工作，是独立的完成，最后，进行测试整合，形成测试相关文档，完成测试整体工作。

　　3.3 风险分析

　　3.3.1 计划风险

　　1、测试资源风险：部门组建之初，会出现暂时的资源迭代的情况，主要是人力资源，需要每个人在主负责相关的测试项目的工作外，需要对其他项目进行测试跟踪和学习，测试人员是否可以跟进部门安排的工作，尽快完成从单业务测试向多业务的了解和掌握，从而可以开展测试工作，需要时间来证明。同样，测试管理部对部门整体的测试环境的掌握，测试经理对部门的实际了解和最终流畅运作，需要一定的时间来组织和构建。

　　2、人员风险：新的整体部门的组建，虽然会维持一些原有的流程和作业规范，但根据实际情情，势必会进行调整，原有人员是否可以适应新的工作方式，在原有的成型的工作习惯基础上，是否可以学习，加强业务知识，专业技能，是否能顺利的完成任务，需要保守估计。

针对两方面的计划风险，需要作出以下改进措施，并坚决执行：

　　1、资源共享。组织培训，尽快使原有两个组中的核心业务知识共享，同时，每个成员还会负责原有的日常测试工作，在开发部门的开发模式不调整的情况下，继续以项目为单位，进行测试。同时，在培训和自学中，尽快掌握其他业务，同时，达到可以对其他业务的手工操作熟练掌握，最终可以实现招标，采购测试人员的交叉。

　　2、技术共享。测试工作中的技术应用，通过会议，培训，工作安排，达到两组完全融合，技术平衡，测试管理平衡，测试规范，文档平衡统一，测试技术技能应该平衡。

　　3、对人员的工作分配和使用，除了按现有的方式暂时分配工作，增加一项考核内容，就是管理部门分配的其他项目的业务水平和测试认知的考核，通过考核，使测试人员尽早的进入这种“多进程”的工作方式，最终的考核结果，会和测试人员的职级产生影响，最终的原则应该仍是在优胜劣汰的原则.

　　3.3.2 计划外风险

　　1、开发模式的改变。重组的技术开发部门是否仍是以项目为单位，进行产品开发，功能整改工作，还是会有新的开发模型？这将直接影响到测试管理部门的职责行使、工作安排。

　　2、公司整改战略思想的政策支持度。四个部门同时整改，造成原有的工作模式和工作方式，在各部门都产生重要影响力，势必会在行使之初，有些资源利用，调配，以及资源的掌握上，有一个适应的过程，这不只是测试部门。如果在短期内，四个整改部门出现不兼容的情况，公司的整理处理方针是什么？

　　针对计划外的风险，没想过具体方式方法，只能暂时这样制订：

　　1、如果开发模式改变，只能灵活的制订相应的测试策略，调整原来的测试方式，集中讨论，形成对应的处理机制。

　　2、如果出现不利于公司前进的因素出现，测试部门整改的一个中间部门，和前一级，下一级部门尽早协调，争取早日更好的接轨，倘若行不通，以公司指令和调配为准。

　　四、测试管理部发展规划

　　4.1 部门建设

　　部门整合后，会对测试建设提出两个目标，以此为目标，打造体系完善的测试管理部。

　　4.1.1 短期目标：

　　实现两个测试组的融合：资源融合，技术融合，业务融合，工作融合，计划用3-5个月实现。

　　具体规划：

　　1、工作考核

　　2、部门绩效考核

　　3、近期工作安排

　　4、培训安排

　　5、业务测试交互

　　6、人员定岗，定职

　　4.1.2 长期目标：

　　把测试管理部发展为综合业务水平高，测试技能突出，测试影响力大，测试经验丰富的团队。

　　具体规划：

　　1、部门测试影响力

　　2、测试技术掌握

　　3、职级确定

　　4、部门协作

　　5、人才培养和留任

　　6、人才引入

4.2 人员激励

　　测试管理部的测试人员的激励，主要从以下方面进行阐述：

　　1、从工作安排上来说，主要是要让每个人都清楚自己的工作任务，明确知道自己在做什么，从而使每个人都是在工作，对于主动工作的人员，在部门的绩效考核和公司的考核中，要有一定的体现；

　　2、职级进行分类后，根据员工的工作情况，可以和其他职能部门协商，升，降职级以此对工作作肯定和否定，这种方式慎用，主要是部门内部的工作和部门建设出现问题，原因分析确实因为个人所致的。

　　3、配合公司的薪水，奖金，福利制度，对人员的工作进行奖，罚。

　　4、对每个人兴趣的，和测试相关的培训，学习给予支持和鼓励，并可以在项目进度允许情况下，可安排员工重点去攻关，学习，培训，从而得到学习总结和成果，共享于测试部门，提高所有人相关知识。

　　5、测试人的自我激励：主要是对这个职业的热爱，态度的积极性，对待工作主动思考，同时会影响到其他人。

　　五、测试管理部业务规划

　　5.1 招标网业务规划

　　1、现有项目的日常测试工作稳定运行。对业务比较复杂的项目，加入新的测试人员，参与学习和辅助测试工作；

　　2、进一步提取原来两个组中的精华和集合点，形成共同的基于公司业务和项目开发的完整的测试工作流程；

　　3、基于招标平台的状态机设置以及业务流，结合自动化测试框架的思想，把原有的成形的功能模块和节点集成到自动化测试框架中；

　　4、开展基于测试工作环境下的性能测试和性能分析

　　5、在开发机构完善，测试相对独立后，考虑搭建一个真正意义上的测试环境，从提取代码，编译，部署到版本测试控制，测试执行，测试分析，测试结果生成，在测试管理部的测试服务器上完成；

　　6、加强部门可持续发展建设。以学习、工作效率还有积极主动性作为衡量工作的比重较高的标准。

　　5.2 采购网业务规划

　　工作方式同招标业务。

　　六、测试管理部职能行使

　　6.1 测试职能

　　1、行使参与项目预审，参与项目评审工作；

　　2、行使测试组建，测试准备，测试执行，测试分析，测试报告生成的工作；

　　3、按项目进度，行使对需求的完善，开发过程中的失误，错误进行验证，控制项目进度，控制时间成本，控制质量的工作；

　　4、加强部门建设过程中的学习和培训，以及参与其他部门的技术，业务交流的工作；

　　5、用户验收测试完成后，用户培训手册，用户操作说明的编制工作。

　　6.2 部门沟通

　　1、利用公司的现有资源，如mail，RTX，OA等，保持现有的交流风格和方式；

　　2、贯彻测试理论到整个项目过程中，整个部门以重视产品质量为前提的工作状态下进行相关工作。

　　3、积极和其它相关部门互换意见，寻求共赢点。

　　4、测试产生的数据，即时通过测试管理QC或其他相关手段，反馈给相关部门，同时，其他部门产生的数据，流经测试时，测试管理部积极处理，如果出现停顿，测试部相关人员主动查找停顿原因；

　　5、测试人员通过工作的主动性，从测试和质量控制环节上，带动其他部门的主动性，并且通过工作上的主动开展，形成部门沟通的良性循环。