一、制定项目章程
关键词【整合】
管理本身是一个完整的流程，是一个动态的活动过程，而不是简单的“职能分工〞。
1、制定项目章程的整体输入、输出和工具技术
制定项目章程是编写一份正式批准项目井投权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
2、重点输入
2.1、输入-商业文件
在编辑项目章程的时候，要充分考虑项目商业文件
- 商业论证（是否需要立项）
- 效益管理计划（能否进行立项）
2.2、输入-协议
最常见的协议形式：合同
除此之外，常见的协议形式还有协议书，意向书，口头协议，或者电子邮件（例如下PO）
2.3、输入-事业环境因素+组织过程资产
之前讲过了哈，关于这两点，回去倒前面的笔记。
3、关键工具与技术
3.1、专家判断
- 寻求有经验的专家和专业人士的支持
- 注意：专家不能替代项目经理做出判断
- 决策最终需要由项目经理进行
- 注意，在寻求专家组或团体进行咨询的时候，可以使用德尔菲方法，来通过匿名收集或者背靠背的方式来让专家们分别提供意见，以此来避免专家组内部因受职级、资历等压力，不能贡献各个专家自身的真实想法。
3.2、数据收集
3.3、人际关系与团队技能
3.4、会议
4、关键输出
4.1、输出-项目章程
章程-项目人员共同认可的理念
章程的重点：
- 项目名称
- 批准项目的原因
- 总里程碑进度要求
- 总体预算
- 确定项目经理人选和其权责
- 项目的目标和成功标准
说人话就是，为啥要干，啥时候干完，干成啥样，要花多少钱以及谁来牵头干。
关于项目的成功标准SMART设定方法
基于此方法，设定足够明确清晰的项目成功标准
4.2、输出-假设日志
重点关于项目的风险识别
在识别项目的风险时，重点需要关注假设日志中记录的问题。
虽然项目开始的时候不足以全面考虑项目可能遇到的问题，但是可以设想一下对不对。基于评判，过往经验等等。
二、制定项目管理计划
只有章程，还不能去实现我们的目标，章程相对而言是比较概述的，要想能够去指导我们项目工作，我们就需要去编定一份项目，管理计划。
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
1、【关键输入】项目管理计划的文本编纂
- 我们在编定或者去制定一些管理子计划的时候，需要输入相关的制定项目管理计划。
- 在制定项目管理计划的时候呢，又需要这些管理子计划的输出。
制定项目管理计划并不是一个一蹴而就的工作，它是一个逐渐细化，逐渐明确的一个过程。最终能够形成一份指导项目实施的一份文件–项目管理计划。
项目管理计划有模版，很多时候可以参考之前的类似项目。
2、【关键工具】项目开工会议
- 启动会议–基本是核心团队的会议
- 开工会议-全部项目组成员参与
注意，会议的最重要的输出【承诺】，一定要与会人员的承诺
3、【关键输出】项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
- 12个子计划
- 4个基准（轻易不调整，调整要评审）
计划和文件的区别 - 【项目管理计划】是一个指南，是路径的描述【指导】
- 【项目文件】实施期间产生的文件和文档【生成】
三、指导与管理项目工作
这个过程要按照项目管理计划，把我们项目所需要的工作去进行执行，产出我们项目的可交过成果。
1、【关键工具】项目管理信息系统PMS和PMIS
其中，重点看配置管理和变更管理的区别
提前预告一个概念【整体变更控制流程】
作为PMP考试的重点概念，变更相关的管理与过程控制将是项目管理中的一个重点。后续会继续深入讲解关于变更管理的更多细节。
四、管理项目知识
鼓励大家提出和收集更多的隐形知识
收集-使用-产生新的价值
五、监控项目工作
1、【关键工具】监控中常用的分析技术
备选方案分析
要准备PLAN B，不要死活一条路走到黑
偏差和趋势分析
因为偏差随时都会存在，且会动态发展。需要对项目与预期的偏差进行趋势分析，以评估是否需要干预和调整。
2、【关键输出】工作绩效报告
六、实施整体变更控制
项目开始了之后，傻逼甲方一定会提出各种傻逼变更请求。作为项目经理，需要处理好变更和通过合理的方法进行变更过程控制
1、【关键输入】变更请求
- 纠正措施
- 预防措施
- 缺陷补救
- 更新
变更请求一定要好好评估吖
变更请求的评估过程
关键名词【CCB】变更控制委员会-关键相关方
七、结束项目或项目阶段
准备好要归档写文件咯。总结经验，输出各种文档。
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