云队友丨当字节跳动的OKR不再神秘

不得不说，源起于西方的管理工具OKR能够在中国火起来，字节跳动功不可没。疫情期间，还是6万人规模的字节用OKR实现了全员在线高效协同办公，规模效应加上媒体的宣传，OKR成了管理者们追捧的热词。 这种热度至今也没有消退，字节跳动俨然成了中国OKR的“代言人”，大大小小的公司都想知道这家10万人规模的公司是如何运用这个管理工具的。但是现实不免令人失望，舵舟长期跟踪研究字节跳动，却发现OKR在字节并没有那么神秘，甚至也不那么神奇。 真理就像杰克韦尔奇留下的一句箴言：“你们知道了，而我做到了”。这句话也适用于探究字节应用OKR背后的真相。

为什么是OKR？

OKR在中国火起来是在疫情爆发期间，当业绩、指标、计划全都被一场突如其来的疫情打破，所有公司都有点不知所措，未知和不确定性成为新常态，一切都变得不可控制。

这样的情形之下，管理者固有的管理方式不再能够发挥作用，这个时候有一家公司依然在高速前进，人员和业绩都呈现出了逆势增长，坚定地定下了10万人和2000亿的发展目标。这家公司就是字节跳动。

而支撑字节在疫情期间有序开展工作的管理工具就是OKR，也是从那时候起，OKR引起了很多中国公司的注意。但人们不知道的是，字节早在2013年就开始启用OKR了。

跟大多数创业者一样，张一鸣创业初期也在寻找一个可以效率最大化的组织管理工具，他对标世界上一流的互联网公司，如谷歌、英特尔、facebook等，OKR在这些公司都正在发挥着巨大的作用。

而张一鸣的管理理念和OKR所倡导的极其一致。他很早就在微博中提到：

“不需要制定KPI，应该自己找数字来指导和度量自己的工作有效性”。

“关注效果（最终体现在用户或客户效果上），没产生效果的工作是噪音。”

我们从两个方面分析张一鸣选择OKR作为字节的管理工具。其一是张的用人主张，从创业初期就强调吸引优秀的人，“企图心”强的人，这样的人更多是自驱，而不是靠短期利益和KPI来驱动；他还主张用年轻人，新一代的年轻“打工人”自我意识更加强烈，强管理行不通。面对优秀的人和新一代年轻人，管理者要思考的是如何激发这些人原有的创造力和效率，而不是如何去管控。

其二，从事的层面，张一鸣创业想要用算法重构互联网内容行业，这是绝对的创新，成败都是未知数，面对极度的不确定性，需要用灵活、敏捷的管理工具，面对外部的不确定性，可以随时调整。

也像大多数创业者初次推行OKR一样，张一鸣推行新的管理工具也不是一帆风顺的，正如字节跳动副总裁谢欣在直播中分享所说：CEO张一鸣把“在公司内推行OKR”写进了自己的OKR，还组织了专人全职负责OKR的实践，甚至为了更好的推行开发了线上系统。就有了后来的飞书，而这些都是管理成本。

在大概梳理了字节推行OKR的缘由之后，留给管理者的思考是：你为什么想要用OKR呢？发心是什么，想要解决公司的什么问题？

为什么用不好OKR？

刚开始接触OKR的管理者都会有类似的困惑：公司正在运行的是KPI，如果想要用OKR是不是意味着要废掉原来的机制？OKR不考核怎么来管理员工呢？我们也学着大公司共创、周会、复盘，可为什么用着用着还是成了KPI呢？ 若要找到这些问题的答案，恐怕还是要回到源头去思考：你到底为什么想要用OKR。如果是想换一种考核方式，让员工更积极的去工作，可能从源头上就错了，自然在实施过程中就变了形。 很多公司也学着字节跳动去做共创、复盘，得到的结果却完全不一样，为什么呢？让我们假设一个场景可能会更有感觉，如果我去问字节的同学:你们到底怎么做绩效考核的?肯定会遭到对方的白眼儿，他们会觉得莫名其妙，因为在字节的辞典里就没有“考核”这样的词汇。如果有人天天跟你同步行业发展信息和你目前的业务进度，还有你的OKR，你还需要被考核吗？压力根本不在公司内部，而是来自于市场、外部客户的反馈，以及自己写下的目标。 这样的答案和结果可能不会让管理者们满意，距离心理预期太远，可事实就是这样的平淡无奇。当信息的流通足够畅通和透明，员工是可以被外部信息刺激从而激发内在动力的。正如德鲁克先生所说：“结果只存在于企业外部”。 反之，很多公司用不好OKR，原因之一在于信息的不通畅和不透明，如果再追问一个为什么，可能会是“信息即权力”。层级制度让信息层层递减，到了一线执行层，就只剩下领导的指令了。按领导指示做事，又怎么能要求员工有更大的创造力呢？ 为了保证信息的通畅，字节一直以来都保持着扁平化的组织结构，内部没有职级辈分之分，张一鸣的OKR也是公开的。为了保证这样的氛围，“坦诚清晰”成了字节的文化之一。 再回到前面提到的关于OKR和KPI的问题，很多人都会拿这两个工具来对比，还会纠结到底用哪一个更好。其实完全不用纠结，因为两者并非二选一的关系，如果说KPI是通过设置指标、考核的方式激发人更好的工作，OKR就是通过激发人的内在动力去提升效能，各司其职，没有好坏之分，只有适不适合。把二者相结合来实践的公司也不在少数，管理上没有绝对的对错，适合最重要。

四个基本功，用好OKR

比起“为什么用不好OKR”，管理者似乎对怎么用好OKR更感兴趣，如同前文所说，也没什么惊喜和神秘，只不过是日复一日的坚持着：制定、对齐、执行、复盘，这样的循环过程。我们也称为用好OKR的基本功。

制定OKR是第一步，也是会让管理者深陷其中的一步，“这样写对不对？”“这样表达是不是又是KPI了？”OKR的撰写背后确实反映的是思考方式和业务逻辑，但是过于纠结写法又会忘了初心，你最想解决什么问题，最想做成什么事情，就写到OKR中。执行大于制定，尽管你写的OKR不是很标准，但是完美的执行更重要。

在OKR的制定中，O表示的是目标，回答的是“要去向哪里”、“为什么做这件事”的问题，是用来明确方向和定性的。KR表示的关键结果，回答的是“如何到达那里”、“怎么知道自己到达了那里”的问题，是定量和可衡量的。

对齐是用好OKR的第二步，上下、左右对齐目标。对齐的好处是避免让自己成为一座孤岛，保证做的事情方向正确。如何对齐呢？通过共创和日常会议同步信息。

实施OKR中最繁琐也是最重要，但是最简单的是第三步执行。之所以说简单，是因为执行中的动作和方法就是每个公司最日常的工作，再熟悉不过，最重要是因为执行的过程直接影响了目标达成的结果。OKR的执行过程就是通过周报、周会、月会同步进度和遇到的问题，这也是一个不断对齐的过程。

执行没难度，贵在坚持，有人监督和纠偏。制定目标的时候最兴奋，执行却痛苦，因为会被各种突发情况分散注意力，做着做着就偏离了重心，需要有人不断拉回，OKR大使往往可以充当这个角色。

复盘是OKR实施中最能体现成长的一步，OKR周期结束前后，对O和KR的完成度做回顾，发现问题和解决⽅案，固化经验。OKR的评分也在这个环节中完成。这个过程是萃取经验，发现问题的过程，为的是更好的成长，能够制定和达成更高的目标。

如果你有耐心看完了这四个基本功，是不是会有所感叹：OKR就是这么简单吗？确实是的，去掉神秘和神话，OKR就是最朴素的管理方法和工具。而且可以随着公司的不同需求而做出相应的变化，所以你会看到，100个公司有100种OKR。

回到本质：只要能够解决问题的工具就都是好工具。

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