道
战略力,数字领导力,变革力
战略力:变成企业必须做、大家一起做的共同战略
变革力:变革的本质是对人的行为的重塑
术
流程驱动,数据驱动,智能驱动
流程驱动:是聚焦业务重构数字化流程,从企业的角度来看,数据是不完整的。数据已经在随着业务的开展而逐步产生,所以企业也需要开展有限度的数据治理工作。
数据驱动:业务数据的实时,准确,可视。数据安全体系(防攻击,防泄密,防特权)
智能驱动:但如果应用场景不成熟,流程在线、数据共享、技术领先等储备再多,智能化也无法在业务上实现
“钻石模型”的逻辑关系:“三力”合道+“三驱”合术
关键特征:
连接,在线,共享,智能
连接:一方面,其在企业内部实现了人与人、物与物、人与物、人与组织的全连接;另一方面,其在企业之间实现了与企业员工、客户、合作伙伴、供应商、外部数据空间的连接
在线:通过业务流程化和流程数字化,实现业务在线、组织在线
业务在线:流程从手工模式转变为在线自动化模式,使企业的业务流与数据流实现同步和共生;推动以客户为中心的全业务从线下走向线上,通过数字化打通线下线上,创新商业模式。
组织在线:组织在线是指利用数字化技术建立承载企业文化、员工与组织互动、团队协作、组织赋能、知识探索、员工服务的企业在线协同平台,实现组织的24小时在线服务。(改善员工的体验)
共享:共性业务的平台化和服务化,数据的资产化和业务的可视化
共性业务的平台化和服务化,各业务单元不再在常规性业务活动中重复耗费时间,更能聚焦于新的价值创造。在危机中进行业务快速转型、组织灵活变阵、推行面向业务场景的军团作战模式最重要的基础条件之一
数据的资产化和业务的可视化,
智能:业务流程场景智能(提升流程效率)、业务管理决策智能和人际协作智能
数字化转型是长期战略
数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化,那就是促进企业可持续地有效增长;提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。
数字化企业,能够以新的方式创造和捕捉利润,建立新的、强大的客户和员工价值理念。
真正的数字化企业并非只是依靠新技术取得成功。企业文化、战略和运营方式才是令数字化企业脱颖而出、拥有竞争优势的关键所在
数字化企业是以客户为中心,通过数字化技术推动自身业务重塑和转型的企业
数字化转型的目的?
数字化转型的目的不是数字化本身,而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。为客户提供更敏捷、高效、低成本的优质服务和产品创新在任何时候都是经营企业的根本。
数字化转型的本质?
数字化转型的本质不是技术转型,而是端到端的业务转型,是管理变革工程
真正的数字化转型?
真正的数字化转型,是业务价值链的全面数字化,必须回归企业经营的根本;业务全面数字化的目标是全面使能“以客户为中心”的管理变革和企业的长期有效增长。
数字化转型有什么特质?
特质一:数字化转型是一场不可逆的征程
特质二:数字化转型需要持续性投入
特质三:数字化转型需要系统性思考和方法
特质四:数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为
特质五:数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力
数字化转型的战略共识达成主要包括哪些要点?
要点一:对数字化转型紧迫性和本质的共识
要点二:对数字化转型“行动三问”的共识(我是谁, 从哪里来,到哪里去(企业全体达成共识))
要点三:对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识
数字领导力要主导数字化转变
(‘Lead’是主动带领团队并充分参与团队的变革落地工作,充满毫无保留的奉献精神和实际行动,也正因如此,才会感召整个团队牺牲‘小我’成就管理变革和数字化转型的‘大我’。而‘Support’是在团队背后提供必要的支持,做一些保障,没有将心注入,没有全身心投入,不痛不痒,逍遥自在,没有感受变革转型的切肤之痛。”)
数字领导力包括哪些要素?
通用领导力:明道,取势,优术,树人
数字领导力(新增):持续变革的主动性,数字技术的敏锐性,数字化转型的行动力
数字化与信息化最大的不同是?
数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革
数字化转型失败的主要原因是?
缺乏定义明确的阶段性目标以及缺乏高层管理者的投入
数字化转型第一责任人?
业务部门
数字化转型是业务和数字化的融合,是业务和技术双轮驱动
什么是数字化语境?
包括流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑
数字化转型是一个将管理、业务、流程和技术融于一体的系统性工程,是一个长期的、痛苦挣扎的蜕变过程
聘请顾问培养领导力的经验?
高层投入,归零心态,持之以恒
数字化组织是集中还是分散?
数字化转型工作的2个关键思考是
数字化需要统一规划,采取具有极强约束力的统一组织行动,才能实现预期的数字化转型。(数字化转型不同于原来的信息化工程,其关键词是价值链重构、端到端流程打通、数据共享、平台化共享)
数字化转型阶段,关键资源要做到“力出一孔”
流程与IT的关系是?
流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程,从而提高流程的运作效率
整合流程与IT的目的是实现从技术驱动到业务驱动的组织转型,牵引数字化组织不片面追求技术上的完美,而是以业务结果为导向、以提高业务效率,促进业务增长为己任。
如何塑造强大的数字文化?
“自我批判”的危机意识 (华为始终信仰“惶者生存”)
“开放、妥协、灰度”的变革意识
“尊重流程、尊重数据”的管理意识
数字化转型,将逐步使流程更加精简,组织更加扁平化,沟通更加横向化、更加直接,管理者需要做出什么转变?
第一,形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。
第二,形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。
变革力
变革管理的本质是什么?
常态化提升企业的变革力。
华为变革管理和数字化转型坚持哪“七个反对”原则?
坚决反对完美主义
坚决反对烦琐哲学
坚决反对盲目创新
坚决反对没有全局效益提升的局部优化
坚决反对没有全局观的干部主导变革
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。
数字化转型的关键是什么?
在于转型和变革,不在于数字化
变革管理的核心是什么?
任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性,从而导致工作效率下降,变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低,尽可能减少转型变革的阻力,提高变革的准备度、接受度,促进变革的全面成功。
数字化转型的难点是什么?
数字化转型绝不仅仅着眼于上线一个新的技术平台、引入一套新的技术工具,不能等同于技术性方案。
从解决难易程度来看,技术问题反而是最容易解决的问题,而最难解决、可能是许多企业不愿意投入的问题是改变人的思维、文化、习惯和岗位的责权利。
常态化变革管理的关键,需要聚焦解决变革过程中与人相关的什么问题?
- 利益干系人分析和变革准备度评估;
- 变革项目管理计划的制订;
- 为变革项目的业务赞助人和业务领导赋能,提升变革支持能力;
- 为变革进行组织文化调整;
- 与变革适配的组织、岗位技能设计;
- 关键人员的沟通计划的制订;
- 教育培训计划的制订;
- 变革绩效评估和变革激励方案的制订。
变革推行过程最为重要的是什么?
推行过程中最为重要的是进行系统性、全面性的学习和培训,企业要全方位地对变革收益进行宣传引导,对重要的业务岗位进行严格的培训和考试,围绕大家对变革点的理解和认同及新的流程、应用的技能学习,对变革的两头(支持变革与阻碍变革的干部员工)进行奖惩。
当变革与转型成为常态、成为决定性变量时,领导者要做的是什么?
企业最需要的就是领导者对旧的思维模式和行为模式的改变。
取得成功的方法75%~80%靠领导,其余的靠管理,不能反过来。管理不是领导,管理是让一个系统正常运行,帮助员工完成自己知道如何完成的事;而领导是建立新系统或者改变旧系统,带领员工进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域。
变革需求指导委员会(PMO)的主要职责有?
- 推动变革文化的形成,让各级管理者和员工达成必须转型的共识和承诺变革的决心,增强变革的紧迫感。
- 支撑好变革决策团队并推动相应的配套运作机制落地;协助组织变革规划,监控转型变革项目的进展,尽早发现变革项目的风险、冲突和问题,并推动决策团队及时予以解决。
- 制订变革总体沟通和教育培训计划,有效推广和宣传已经确立的变革战略、蓝图和愿景,使之成为公司变革的共同目标。
- 项目中组建变革管理团队,把变革管理职能落实到数字化转型项目中。
- 建立变革项目绩效测评体系,开展制度化的评估机制,平衡短期收益(快速见效)和长期收益(系统化变革)。
- 持续激励,推动形成拥抱变革的文化。
- 培训变革项目的项目经理。
缺乏架构管治、任由数字化应用野蛮生长的企业会存在什么问题?
- 烟囱式建设。业务与IT缺乏有效沟通,数字化建设没有与流程端到端拉通。
- 应用系统无边界。应用系统缺乏边界管理,IT系统的范围常常交叉重复
- 缺乏集成管理。系统缺乏集成管理,无法拉通相关流程
- 数据各自为政。各系统数据没有统一的定义、统一的源头和规范化的取用规则,相同的数据在各系统里“互不相识”
- IT缺乏标准。企业没有统一的IT标准,采用的IT产品、平台、工具和技术“七国八制”,无法集成。
华为企业架构的发展历程是怎样的?
起源于IT战略规划,成长于流程变革,成熟于数据治理。
管理企业架构关键要抓住什么要点?
- 树立架构思维,把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
- 立足标准化建设,化繁为简,把标准化作为架构管理的起点。
- 管好集成,是实现架构规划目标的主要切入口。
- 建立企业架构专家委员会和架构评审机制,是架构一致性遵从的组织保障。
- 制定架构建设原则和标准,明确数字化建设的边界和约束要求。
流程架构应遵循什么原则?
原则1:战略驱动
原则2:反映业务本质
原则3:有利于集成和专业化分工
原则4:有利于落实流程责任
原则5:有利于流程分层建设
原则6:有利于IT集成和数据贯通
原则7:稳定和持续改进
原则8:本地化架构视图
流程驱动数字化转型
流程驱动数字化转型的本质是什么?
以客户为中心的端到端业务管理体系变革,是以终为始的流程数字化建设
其目标只有两个:一是多打粮食;二是增加土壤肥力
华为实践表明,企业管理的目标是什么?
就是流程化的组织建设,就是通过变革把功能性组织转化为流程性组织,并利用数字化支持这个组织持续运作
数字化转型和管理变革最优先的任务是哪两个?
流程重构(业务流程化)和业务在线(流程数字化)
(企业的业务流程,局部的优化往往不能满足客户需求和市场变化,需要我们重新对业务进行全面梳理)
我的理解:
数字化转型是以客户为中心,以业务价值链的重塑和端到端业务管理变革为目的的长期任务,以实现企业的持续长期增长。
落地:
高层管理者的投入,全面思考与统一规划,要有阶段性目标。
数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为
数字化企业,能够以新的方式创造和捕捉利润,建立新的、强大的客户和员工价值理念。
真正的数字化企业并非只是依靠新技术取得成功。企业文化、战略和运营方式才是令数字化企业脱颖而出、拥有竞争优势的关键所在
华为
有一个关键视角的价值被严重低估,那就是“业务数字化”(Digital Inside)
产品数据管理(Product Data Management,PDM)
要坚持主干简洁,末端灵活,坚持IT基础设施建设适度超前思维,最后强调流程不是复杂的代名词,流程变革的目标应该是简化管理、提高效率
任正非:任何技术有且只应有两点价值:要么多打粮食,要么增加土壤肥力 —— 数字化对准的是业务
华为始终信仰的是“惶者生存”
“开放、妥协、灰度”是华为文化和任正非经营哲学的精髓