华为《数字化转型》读书笔记

道

战略力，数字领导力，变革力

战略力：变成企业必须做、大家一起做的共同战略

变革力：变革的本质是对人的行为的重塑

术

流程驱动，数据驱动，智能驱动

流程驱动：是聚焦业务重构数字化流程，从企业的角度来看，数据是不完整的。数据已经在随着业务的开展而逐步产生，所以企业也需要开展有限度的数据治理工作。

数据驱动：业务数据的实时，准确，可视。数据安全体系（防攻击，防泄密，防特权）

智能驱动：但如果应用场景不成熟，流程在线、数据共享、技术领先等储备再多，智能化也无法在业务上实现

“钻石模型”的逻辑关系：“三力”合道+“三驱”合术

关键特征：

连接，在线，共享，智能

连接：一方面，其在企业内部实现了人与人、物与物、人与物、人与组织的全连接；另一方面，其在企业之间实现了与企业员工、客户、合作伙伴、供应商、外部数据空间的连接

在线：通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线

业务在线：流程从手工模式转变为在线自动化模式，使企业的业务流与数据流实现同步和共生；推动以客户为中心的全业务从线下走向线上，通过数字化打通线下线上，创新商业模式。

组织在线：组织在线是指利用数字化技术建立承载企业文化、员工与组织互动、团队协作、组织赋能、知识探索、员工服务的企业在线协同平台，实现组织的24小时在线服务。（改善员工的体验）

共享：共性业务的平台化和服务化，数据的资产化和业务的可视化

共性业务的平台化和服务化，各业务单元不再在常规性业务活动中重复耗费时间，更能聚焦于新的价值创造。在危机中进行业务快速转型、组织灵活变阵、推行面向业务场景的军团作战模式最重要的基础条件之一

数据的资产化和业务的可视化，

智能：业务流程场景智能（提升流程效率）、业务管理决策智能和人际协作智能

数字化转型是长期战略

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业，能够以新的方式创造和捕捉利润，建立新的、强大的客户和员工价值理念。

真正的数字化企业并非只是依靠新技术取得成功。企业文化、战略和运营方式才是令数字化企业脱颖而出、拥有竞争优势的关键所在

数字化企业是以客户为中心，通过数字化技术推动自身业务重塑和转型的企业

数字化转型的目的？

数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。为客户提供更敏捷、高效、低成本的优质服务和产品创新在任何时候都是经营企业的根本。

数字化转型的本质？

数字化转型的本质不是技术转型，而是端到端的业务转型，是管理变革工程

真正的数字化转型？

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能“以客户为中心”的管理变革和企业的长期有效增长。

数字化转型有什么特质？

特质一：数字化转型是一场不可逆的征程

特质二：数字化转型需要持续性投入

特质三：数字化转型需要系统性思考和方法

特质四：数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

特质五：数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的战略共识达成主要包括哪些要点？

要点一：对数字化转型紧迫性和本质的共识

要点二：对数字化转型“行动三问”的共识（我是谁， 从哪里来，到哪里去（企业全体达成共识））

要点三：对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

数字领导力要主导数字化转变

（‘Lead’是主动带领团队并充分参与团队的变革落地工作，充满毫无保留的奉献精神和实际行动，也正因如此，才会感召整个团队牺牲‘小我’成就管理变革和数字化转型的‘大我’。而‘Support’是在团队背后提供必要的支持，做一些保障，没有将心注入，没有全身心投入，不痛不痒，逍遥自在，没有感受变革转型的切肤之痛。”）

数字领导力包括哪些要素？

通用领导力：明道，取势，优术，树人

数字领导力（新增）：持续变革的主动性，数字技术的敏锐性，数字化转型的行动力

数字化与信息化最大的不同是？

数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革

数字化转型失败的主要原因是？

缺乏定义明确的阶段性目标以及缺乏高层管理者的投入

数字化转型第一责任人？

业务部门

数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动

什么是数字化语境？

包括流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑

数字化转型是一个将管理、业务、流程和技术融于一体的系统性工程，是一个长期的、痛苦挣扎的蜕变过程

聘请顾问培养领导力的经验？

高层投入，归零心态，持之以恒

数字化组织是集中还是分散？

数字化转型工作的2个关键思考是

数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。（数字化转型不同于原来的信息化工程，其关键词是价值链重构、端到端流程打通、数据共享、平台化共享）

数字化转型阶段，关键资源要做到“力出一孔”

流程与IT的关系是？

流程是公司管理的基石，通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率

整合流程与IT的目的是实现从技术驱动到业务驱动的组织转型，牵引数字化组织不片面追求技术上的完美，而是以业务结果为导向、以提高业务效率，促进业务增长为己任。

如何塑造强大的数字文化？

“自我批判”的危机意识 （华为始终信仰“惶者生存”）

“开放、妥协、灰度”的变革意识

“尊重流程、尊重数据”的管理意识

数字化转型，将逐步使流程更加精简，组织更加扁平化，沟通更加横向化、更加直接，管理者需要做出什么转变？

第一，形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

第二，形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

变革力

变革管理的本质是什么？

常态化提升企业的变革力。

华为变革管理和数字化转型坚持哪“七个反对”原则？

坚决反对完美主义

坚决反对烦琐哲学

坚决反对盲目创新

坚决反对没有全局效益提升的局部优化

坚决反对没有全局观的干部主导变革

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

数字化转型的关键是什么？

在于转型和变革，不在于数字化

变革管理的核心是什么？

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。

数字化转型的难点是什么？

数字化转型绝不仅仅着眼于上线一个新的技术平台、引入一套新的技术工具，不能等同于技术性方案。

从解决难易程度来看，技术问题反而是最容易解决的问题，而最难解决、可能是许多企业不愿意投入的问题是改变人的思维、文化、习惯和岗位的责权利。

常态化变革管理的关键，需要聚焦解决变革过程中与人相关的什么问题？

1. 利益干系人分析和变革准备度评估；
2. 变革项目管理计划的制订；
3. 为变革项目的业务赞助人和业务领导赋能，提升变革支持能力；
4. 为变革进行组织文化调整；
5. 与变革适配的组织、岗位技能设计；
6. 关键人员的沟通计划的制订；
7. 教育培训计划的制订；
8. 变革绩效评估和变革激励方案的制订。

变革推行过程最为重要的是什么？

推行过程中最为重要的是进行系统性、全面性的学习和培训，企业要全方位地对变革收益进行宣传引导，对重要的业务岗位进行严格的培训和考试，围绕大家对变革点的理解和认同及新的流程、应用的技能学习，对变革的两头（支持变革与阻碍变革的干部员工）进行奖惩。

当变革与转型成为常态、成为决定性变量时，领导者要做的是什么？

企业最需要的就是领导者对旧的思维模式和行为模式的改变。

取得成功的方法75%～80%靠领导，其余的靠管理，不能反过来。管理不是领导，管理是让一个系统正常运行，帮助员工完成自己知道如何完成的事；而领导是建立新系统或者改变旧系统，带领员工进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域。

变革需求指导委员会（PMO）的主要职责有？

1. 推动变革文化的形成，让各级管理者和员工达成必须转型的共识和承诺变革的决心，增强变革的紧迫感。
2. 支撑好变革决策团队并推动相应的配套运作机制落地；协助组织变革规划，监控转型变革项目的进展，尽早发现变革项目的风险、冲突和问题，并推动决策团队及时予以解决。
3. 制订变革总体沟通和教育培训计划，有效推广和宣传已经确立的变革战略、蓝图和愿景，使之成为公司变革的共同目标。
4. 项目中组建变革管理团队，把变革管理职能落实到数字化转型项目中。
5. 建立变革项目绩效测评体系，开展制度化的评估机制，平衡短期收益（快速见效）和长期收益（系统化变革）。
6. 持续激励，推动形成拥抱变革的文化。
7. 培训变革项目的项目经理。

缺乏架构管治、任由数字化应用野蛮生长的企业会存在什么问题？

1. 烟囱式建设。业务与IT缺乏有效沟通，数字化建设没有与流程端到端拉通。
2. 应用系统无边界。应用系统缺乏边界管理，IT系统的范围常常交叉重复
3. 缺乏集成管理。系统缺乏集成管理，无法拉通相关流程
4. 数据各自为政。各系统数据没有统一的定义、统一的源头和规范化的取用规则，相同的数据在各系统里“互不相识”
5. IT缺乏标准。企业没有统一的IT标准，采用的IT产品、平台、工具和技术“七国八制”，无法集成。

华为企业架构的发展历程是怎样的？

起源于IT战略规划，成长于流程变革，成熟于数据治理。

管理企业架构关键要抓住什么要点？

1. 树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
2. 立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。
3. 管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。
4. 建立企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。
5. 制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。

流程架构应遵循什么原则？

原则1：战略驱动

原则2：反映业务本质

原则3：有利于集成和专业化分工

原则4：有利于落实流程责任

原则5：有利于流程分层建设

原则6：有利于IT集成和数据贯通

原则7：稳定和持续改进

原则8：本地化架构视图

流程驱动数字化转型

流程驱动数字化转型的本质是什么？

以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设

其目标只有两个：一是多打粮食；二是增加土壤肥力

华为实践表明，企业管理的目标是什么？

就是流程化的组织建设，就是通过变革把功能性组织转化为流程性组织，并利用数字化支持这个组织持续运作

数字化转型和管理变革最优先的任务是哪两个？

流程重构（业务流程化）和业务在线（流程数字化）

（企业的业务流程，局部的优化往往不能满足客户需求和市场变化，需要我们重新对业务进行全面梳理）

我的理解：

数字化转型是以客户为中心，以业务价值链的重塑和端到端业务管理变革为目的的长期任务，以实现企业的持续长期增长。

落地：

高层管理者的投入，全面思考与统一规划，要有阶段性目标。

数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

数字化企业，能够以新的方式创造和捕捉利润，建立新的、强大的客户和员工价值理念。

真正的数字化企业并非只是依靠新技术取得成功。企业文化、战略和运营方式才是令数字化企业脱颖而出、拥有竞争优势的关键所在

华为

有一个关键视角的价值被严重低估，那就是“业务数字化”（Digital Inside）

产品数据管理（Product Data Management，PDM）

要坚持主干简洁，末端灵活，坚持IT基础设施建设适度超前思维，最后强调流程不是复杂的代名词，流程变革的目标应该是简化管理、提高效率

任正非：任何技术有且只应有两点价值：要么多打粮食，要么增加土壤肥力 —— 数字化对准的是业务

华为始终信仰的是“惶者生存”

“开放、妥协、灰度”是华为文化和任正非经营哲学的精髓