业务方如何理解产品，更顺利地推进产品需求？

这是一篇产品经理自我审视、自我施压向着更高要求出发的文章。

如果是优秀且有责任的产品经理，他们会主动贴近业务，了解业务价值、目标和策略，在此基础挖掘需求，帮助业务提效增长。但实际情况下，并不是所有的产品经理都有这样的意识，或者有意识但能力不够。

作为提需求的业务方，如果对产品理解更深，则会和产品经理配合的更好，借力产品实现目标。一方面在业务过程中遇到困难时会思考是否可以产品化解决。一方面是面对“不靠谱”产品经理提供的不客观的评估方案时，可以有一个衡量的尺度。本篇就业务视角去看，如何才能更好的理解产品。

一、什么样的问题适合用产品来解决？

互联网产品或系统，核心价值就是利用计算机的计算能力以及互联网的连接能力来解决业务过程的低效问题。细盘下来，遇到如下3类情况是，可以考虑产品化来解决：

1. 重复劳动

重复劳动背后一定是固定的不变的流程，且被反复执行，这是最适合产品化来解决的。

最简单的例子就是工业生产线，生产可口可乐都是同样的步骤不停重复，机器代替人工可以提升准确性的同时可以大幅度提升效率。

又比如另外的例子是：每天早晨要看业务指标完成情况，每天都要导出相同的源数据、通过excel做透视图、生成曲线图。这种也可以数据看板产品来解决这一重复工作。

2. 空间障碍

互联网可以解决那些不依赖空间，但又因空间限制导致低效的事情。

比如视频通话功能在春节拜年没法一一拜访好友时，可以解决三五好友通过视频群聊聚一起寒暄唠嗑。

又比如合同签约，原来需要书面签好寄给对方，受制于快递文件的物理空间限制，收发合同效率低。电子合同在线签约产品的出现，就可以让合同传递瞬间完成，省时省力。

3. 精确度

用人做的事情具有创造性，但精确性并不能完全保障，而且因人而异。财务系统的出现就可以在精准精确上完全替代人用计算器加减乘除的工作。

4. 高频刚需

互联网及计算机另一个核心价值就是通过规模效应降低边际成本。当一个系统、一个功能有很多人用，且很高频的用时，产品系统就会有较高的投入产出价值。

滴滴打车、美团外卖之所以快爆发、高估值的背后就是打进了高频和刚需。但如果是1个月只有你1个人要做1-2次供应商的成长分析，就没多大必要做数据看板产品。这种不高频受众小的需求在资源部是特别充裕时还是通过导出数据，单次单独分析来的划算。

当业务上遇到瓶颈困难时，或发现有重复工作的倾向时，可以看看是否符合上述4点条件，如果有1条满足的话，就可以考虑产品化。拉上产品经理一起，阐述清楚目的和价值。绝大部分情况下，产品经理都会针对设计合理的产品方案并且推动上线。

二、如何判断需求实现的可行性？

前面提到绝大部分的产品经理都会帮助业务解决问题，但不可避免遇到能力不强的产品经理，他们有时候给出的评估可能并不客观的。

这种情况下，作为业务自己为了拿结果，可以自己对评估的结果进行合理性判断，但需要加强对产品系统的理解。

下面会花较大篇幅重点介绍产品系统，希望让完全没接触过产品的人看完后也能对产品运行有个概要的理解。