软件项目管理基础知识（下）

 

项目的生命周期

Ø 项目的生命周期是指项目开始和结束的这段时间。有些时候也可以将产品的可行性调研工作作为项目进行管理。项目的生命周期通常有不同的阶段组成，其目的是为了明确：

1、 每个阶段应该完成哪些任务

2、 每个阶段有哪些可交付的工作产品

3、 都有哪些资源参与其中

4、 是否批准进入下个阶段

Ø 产品的生命周期是在项目生命周期后面增加了运作的生命周期，也就是说项目的生命周期可能是产品生命周期的一个部分。例如：某企业研发了一个新的CRM软件，那么这个研发工作可以作为一个单独的项目来管理，此外研发出来的产品会经过市场的运作，将其持续不断的推广下去。假如经过若干年后该产品没有了市场，那么该产品的生命周期就将结束。   项目阶段的划分是以一个或多个可交付物的完成和正式批准作为标志的。可交付物必须是可度量的、可验证的，因此可交付物必须是客观存在的。交付物的可验证性往往是通过CMMI的VAL评审或VER验证的方式来确定的。例如对某员工进行培训，我们说他掌握了相应的技能，这是不客观的，必须通过考试来进行验证，另外考试的结果可以作为度量的数据进行收集和分析。评审的另外一个目的是判断项目是否可以进入下个阶段，或者项目应该暂停或终止。 因此项目的评审有时也被称为阶段末评审、阶段出口或终止点。   前面已经讲过项目的三要素，那么随着项目的逐渐开展，不同阶段项目的成本、风险和项目干系人对项目的影响力都有所不同，其表现形式如图3所示。

 

典型的软件项目生命周期

生命周期的图形可以参考《信息系统项目管理师教程》的2.1.4。

Ø 瀑布式模型分为定义阶段、开发阶段、维护阶段。

Ø 螺旋式模型是由原型和迭代演化来的，是由制定计划、风险分析、开发测试、客户评估四个阶段组成。

Ø 迭代式模式由初始化阶段、细化阶段、构造阶段、移交阶段组成。

Ø 原型式模型由快速开发阶段，最终设计阶段、最终开发测试阶段、维护阶段组成。原型式开发又分为原型的抛弃和原型的演化两种方式。   对需求十分清晰的项目可以采用瀑布式开发，对风险性比较高的项目；按照风险等价的划分，从高到低按照螺旋式模型逐步开发；对于需求调研非常困难的项目可以采用原型式开发；在实际工作中大多数项目都属于迭代式的增量开发模型。

项目的组织结构 项目组成员的职责和沟通往往与该项目采用何种组织结构有关，常见的有职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵和项目型。其图形可以参考《信息系统项目管理师教程》的2.3.3。这里我们只谈他们的重点。

1、 在职能型结构中一般是没有项目经理的，项目管理工作是由项目协调员负责的。

2、 在平衡矩阵中才开始出现项目经理。

3、 职能型的好处是上下级关系清楚，按照专业进行划分，易于提高专业技术。缺点是跨部门之间的沟通比较困难，防碍客户对项目的参与，对问题处理速度比较慢。

4、 项目型的好处是项目沟通比较容易，对问题处理速度比较快。由于项目的临时性导致项目成员缺乏稳定性，资源利用率较低。

5、 矩阵型好处是项目资源利用率高，利用沟通。缺点是管理成本增加，多头领导。

6、 PMO可以存在与任何一种组织结构中。

项目管理的过程

CMMI所从事的工作是对软件过程的改进，那什么是过程呢？以PMBOK的定义：过程就是为了实现某个特定目标而进行的一系列活动。软件项目的过程大体上可以分为以下5类，其表现形式如图4所示。

1、 启动过程

2、 计划过程

3、 执行过程

4、 控制过程

5、 收尾过程

图4 项目管理过程关系图           

对质量管理熟悉的朋友看到“图4 项目管理过程关系图”就必然会想到“PDCA戴明环”。项目管理过程之间的关系与戴明环有着极为相像的含义和原理。 W.爱德华.戴明（W.Edwards Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州，1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士从1950年去日本讲学，并在日本持续了长达40多年的质量管理指导工作，他被日本企业称为“质量之神”。1980年6月24日美国 NBC广播公司播放了举世闻名的“If Japan Can， Why Can’t We？”的纪录片，使得戴明博士一夜成名，并也赢得了“第三次工业革命之父”的美誉。 戴明的重要成就之一就是“PDCA戴明环”理论，如图5所示它将管理过程分为四个阶段，并且形成封闭的环路，以达到持续改进的效果。

1、 Plan（计划）：指定提高质量的改进计划。

2、 Do（执行）：执行计划。

3、 Check（检验）：通过检查来判断是否达到期望的结果。

4、 Action（纠正）：实施纠正行动。  

图5 PDCA戴明环       

那么项目管理的这五个过程又与CMMI L3的PA之间有什么对应关系呢？大家可以参考下表进行理解。

项目管理过程	CMMI L3对应的PA
启动过程	DAR
计划过程	PP、MA、CM、RSKM、SAM
执行过程	VER、TS、PI、RD、ReqM
控制过程	PMC、VAL、PPQA
收尾过程	VAL

项目的可行性调研

有些时候项目的可行性调研往往也会作为一个单独的项目进行管理。项目可行性调研主要是由技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析和其他方面可行性分析组成。整个可行性分析的过程其实也是个决策的过程，因此也可以采用CMMI中DAR决策分析的过程来开展相关工作。 对项目的可行性分析常用以下几种方法：

Ø 投资估算法 投资的费用一般包括固定资金和流动资金两大部分。投资的估算根据其进程和精度可以分为数量性估算（比例估算法）、研究性估算、预算性估算和投标估算。

Ø 增量净效益法（有无比较法） 将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益），这种方法称为增量净效益法或有无比较法。

Ø 投资回收期、投资收益率分析法 项目投资回收期（税前）＝投资总额 / （年平均税前利润 + 年折旧） 项目投资回收期（税后）＝投资总额 / （年平均税后利润 + 年折旧） 项目投资回收期（基于现金流）＝（累计净现金流量开始出现正值的年份数 – 1 ）+  （上年累计净现金流量绝对值 / 当年净现值） 投资收益率 ＝总收益 / 总投资   项目投资回收期（基于现金流）的例子：某项目3年的累计净现金流量分别为-180万、-60万、60万，第三年的净现值为120万，则 项目投资回收期＝（3-1）+（60/120）＝2.5年

Ø 现值和净现值 现值（PV）＝FV / （1+r）n次方 FV代表将来的利润 r代表利息 n代表年 净现值（NPV）＝现值（PV）- 成本

总结

本课主要围绕《信息系统项目管理师教程》的第3～4章进行总结，对项目的定义、特点、要素，生命周期、组织结构的知识要点进行讲解，希望大家可以从中得到启发。