项目进度管理

一、进度管理基本概念
1、检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
2、里程碑：项目中的重要时点或事件。里程碑的持续时间为零，里程碑既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成果的完成。
3、基线：指一个（或一组）配置项在项目周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线是一些重要的里程碑。
4、重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。通常周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

二、进度管理的规划进度管理
1、进度管理计划：项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述。

三、进度管理的定义活动
1、识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。
2、活动：对工作包进行分解、使其细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行进度管理和控制，这一分解的最终成果。活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。将工作分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
3、滚动式规则：一种迭代式、渐进明细的规划技术、即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作、在工作分解结构较高层粗略规划。
4、活动清单：包含项目所需的全部活动的综合清单。还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
5、活动属性：活动清单中的活动描述的扩展。

四、进度管理的排列活动顺序
1、前导图法（PDM）（单代号网络图 AON）
结束——开始的关系（F——S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。如只有比赛（紧前活动）结束、颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
结束——结束的关系（F——F型）。前序活动结束后，后续活动才能结束，如只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
开始——开始的关系（s——s型）。前序活动开始后，后续活动才能开始，如开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
开始——结束的关系（S——F型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。如只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。
2、识别和记录项目活动之间关系的过程。
作用：：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
3、前导图法（PDM）单代号网络图（AON）
用于关键路径法（CPM），使用方框或者长方形（节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。
4、确定依赖关系
》强制性依赖关系（硬逻辑关系）：法律或合同要求的或工作中固有的，无法改变的依赖关系，比如必须在软件代码写出来后，才能进行测试。
》选择性依赖关系（软逻辑关系）：它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。
》外部依赖关系：涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。如：软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货。
》内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
5、箭线图法（ADM）（双代号网络图 AOA）箭线表示活动和其逻辑关系，节点表示事件。给每件事件（而不是每项活动）指定一个唯一的代号。活动的开始（箭尾）事件叫紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫紧后事件。
虚活动：不消耗时间，只是代表活动之间的逻辑关系，在网络图中由一个虚箭线表示。箭线图三个基本原则：
》网络图中每一事件必须有唯一的代号，即网络图中不会出现相同的代号。
》任意两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大，即两个相关节点之间只能有一条箭线。
》流入流出同一节点的活动均有共同的后继活动（紧后活动）或先行活动。

五、进度管理的估算活动资源
1、估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
2、资源日历：每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。资源日历规定两在项目期间特定的项目何时可用，可用多久。

六、进度管理的估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
作用：明确完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供只要输入。
1、类比估算：以往类似项目工作的完成时间来估计当前项目工作的完成时间。难以获得项目工作的详细信息时常使用。该方法成本较低、耗时较少，但准确性较差。
2、参数估算：一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
3、计划评审技术PERT（三点估算）
期望工期（三点估算法）=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6
标准差=（悲观时间-乐观时间）/6
4、群体决策技术
如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术。
5、储备分析：在时间估算的基础上考虑一些时间储备和富裕量。
应急储备：为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。关于应急储备，归纳如下几点必须要理解的：1、应急储备由PM负责管理；2、PM可支配应急储备；3、应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备；4、应急储备是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算；5、应急储备纳入挣值计算。6、若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例（例如：10%）计算，比例可以根据情况确定。
管理储备：为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。关于管理储备归纳如下几点要必须了解的：1、管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备；2、管理储备由发起人或管理层负责管理；3、PM使用管理储备，需要向发起人或管理层申请；4、项目预算的一部分；5、不是成本基准的一部分；6、不纳入挣值计算；7、在项目的结束点反映；8管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算，比例可以根据情况确定。

七、进度管理制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。是一个反复进行的过程，经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
作用：把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
项目进度计划（项目进度表）有以下表示图形：项目进度网络图（前导图、关键路径法、逻辑横道图、时标网络图）、甘特图（横道图）、里程碑图
步骤：
1、项目描述。
2、项目分解与活动界定。
3、工作描述。
4、项目组织和工作责任分配。
5、工作排序。
6、估算工作量。
7、估计工作持续时间。
8、绘制网络图。
9、进度安排。
关键路线法：在进度模型型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络图路径的进度灵活性大小的一种方法。在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间的差值决定，该差值称为“总时差”。关键路线有零或者负值总时差，在关键路线上的计划活动称为“关键活动”。
》总浮动时间（总时差）：在不延误项目完工时间（总工期）且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或者拖延的时间量。
》自由浮动时间（自由时差）：在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
关键链法：
进度网络分析技术、可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整，是一种结合来确定性与随机性的一种方法。
》关键链法引入来缓冲和缓冲管理的概念。放置在关键链末端的缓冲成为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误，其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
进度压缩：
》在不改变项目范围、进度制约的前提下缩短项目的进度时间。
》技术：赶工、快速跟进、加班
建模技术、如假设情景分析
》假设情景分析就是对“某一情景出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。目的还是使实际进度和计划保持一致。
》技术：蒙特卡罗分析
资源优化技术、如资源平衡、资源平滑
》资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡是资源利用更合理，会改变原来的关键路线，会导致进度计划延长。
》资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。
提前量和滞后量
》提前是指逻辑关系中允许后继活动提前的时间量
》滞后是指逻辑关系中表示后继活动需推迟的时间量
进度基准
》被批准的进度计划就是项目的进度基准。

七、进度管理的控制进度
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
1、控制进度关注的主要内容
》判断项目进度的当前状态；
》对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
》判断项目进度是否已经发生变更；
》当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
对项目进度的控制，应重点关注项目进展报告和执行状态报告。
2、缩短工期的方法
》赶工、投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险或成本的增加。
》快速跟进、并行施工、以缩短关键路径的长度。
》使用高素质的资源或经验丰富的人员。
》减少活动范围或降低活动要求。
》改进方法或技术、以提高生产效率。
》加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
3、绩效审查：趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理等技术。
4、时标网络图：实箭线的水平投影长度表示该活动的持续时间；以虚箭线表示虚活动，由于虚活动的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画；以波形线表示活动与其紧后活动之间的自由浮动时间。

八、网络图计算
1、单代号、双代号网络图
》最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）
》总时差=LS-ES=LF-EF
》自由差=min（紧后工作的ES-此活动的EF）
》关键活动（关键路径上的活动）的总时差、自由时差都是0。关键活动的时差是可能有负数的，那是因为计划错误。
2、双代号时标网络图
》关键线路的确定：自终点节点逆箭线方向朝起点节点观察，自始至终不出现波形线的线路为关键线路。
》自由时差：双代号时标网络图自由时差的计算很简单，就是该工作箭线上波形线的长度。
》总时差：计算哪个工作的总时差，就以哪个工作为起点工作，寻找通过该工作的所有线路，然后计算各条线路的波形线的长度和，波形线长度和的最小值就是该工作的总时差。