项目结项验收

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一、最后验收

一般来说，当项目初期确定的项目可交付成果达成时就可以收尾了。但项目收尾可能发生在项目过程中的任何时刻，尤其是在项目里程碑，我们要为项目收尾做好准备。

最终可交付成果的定义： 项目经理完成项目后，通知客户进行审核签收。每个中间可交付成果都是可以衡量的，最终可交付成果也是如此。可以根据验收计划，对最终可交付成果进行衡量。

什么是验收计划： 描述了可交付成果的所有审核内容，可交付成果必须符合这些内容。其中包括：背景、测试类型、预期结果以及公差界限。

什么是验收报告： 客户在验收可交付成果时，通过验收计划进行一步步验收，同时编写验收报告，记录观察到的结果。

有保留地接受： 当测试结果符合验收计划时，可交付成果被接受，产品自动由项目所有人移交到项目发起人手中，项目完成竣工。第二种情况：当验收结果有一项不符合验收计划时，拒绝接受可交付成果，项目所有人必须对产品接受复查，找出问题所在，并采取必要措施，使其符合产品要求。当这些步骤都完成之后，项目所有人再次交付产品，然后根据验收计划，重新进行全面验收。第三种情况：存在一项不符合验收计划时，可以有保留的接受可交付成果，解决这项问题之后，指对这一项进行重新验收。这种有保留的验收计划，可以加快和简化验收过程，但风险相对较高，因为其他地方可能因为这些问题的修复而出现问题，却没有被发现。

举个例子：客户验收有保留的二号机器，发现二号机器符合验收标准，但是之前验收成功的一号机器出现了问题，客户只能接受可交付成果。因为可交付成果之前已被有保留地接受了，所以只要与保留意见相关的问题经过验收之后，就应该接受可交付成果。这也就是“有保留接受”的风险所在。

二、组建支付系统

组件支持系统： 问题还是要解决的，但这已经不是项目本身的问题了，而是属于产品支持系统，项目所有人应该组建支持系统，组件具体的支持系统，是项目经理的工作。

项目经理的保证： 项目经理在项目结束后，通常是3-6个月的保证期，但有时会根据具体情况进行延长，仍需对项目负责。因此，项目经理需要考虑项目结束后可能发生的事情。但建立支持程序还有第二个原因：介绍系统的操作步骤和客户使用手册，避免项目经理亲历亲为。

一条原则：建立一个支持输入点： 为所有碰到问题的用户建立一个支持输入点，输入点可以是：联系人姓名、电话号码、邮箱地址、传真号码。要确定用户投诉类型，可能是产品缺陷、使用不当或仅仅是表达一下不满情绪。

处理用户投诉： 用户投诉的性质有时并不明确，这完全取决于对产品的规定。如果是产品问题，就需要派人维修或相关人员进行培训等等。如果是使用问题，应当巧妙的回绝用户。由此可见，早期阶段的产品界定，会直接影响到后面支持系统的相应方式。支持人员总会设法确定，用户投诉是否涉及产品本身。

第二条原则：两种支持级别： 多数支持人员的回答相对简单，问题是否涉及某个更容易更换的零件、是否是用户问题或者是已提出多次的问题进行回答等等。支持人员需要做出上述回答，需要对产品有相当的了解，或拥有一定的使用经验。另一方面，少部分回答需要支持人员具备高水平的专业技能或对产品特定了如指掌。根据不同的回应类型，我们将支持人员分为两个级别：一级支持人员和二级支持人员，这是建立支持系统的第二条原则。

应当在项目结束之前或项目收尾期间（移交可交付成果之后，归坏资源之前）建立支持系统。

三、归还资源

将技能知识转移至支持系统： 在产品生命周期的早期阶段，支持系统是至关重要的。支持人员的水平，直接影响用户对产品的看法。重要的是将技能知识从项目转移至支持人员手中，尤其是在项目进入尾声时，时间都很宝贵，因此不能只是指定支持人员，还需要对他们进行正确的培训，让他们能够有效开展工作。提高效率的一种方法，是让日后的支持小组参与项目本身，这通常指的是提供一级支持人员的小组，让某些项目贡献者也就是资源人员来提供二级支持，也不失为一个好主意。

进行项目后分析： 项目收尾包括：最后验收和组件支持系统。此外，还需要进行项目后分析，这里的分析是指我们能够从项目中学到什么。例如项目实际进度与基准计划的偏差，我们做何解释。项目后分析一般以书面形式记录下来。项目经理通常会向项目所有人及其团队进行陈述，以便让每个人从中吸取经验。

项目后分析中涉及的要素： 包括项目反应的所有不同要素：风险要素引发了或很容易引发偏差的事件或环境或成功要素，使你能够减少或避免偏差的事件或环境。

解散项目组织： 项目收尾的最后一步是“归还资源”，一旦可交付成果被验收，这些资源就会脱离项目。回到各自的直线经理，一旦归还资源标志着项目经理借用资源的合同结束。

四、提前结束项目

中止项目=毁约： 只要采取正确的步骤，项目收尾似乎很简单。你必须做好随时收尾的准备，项目并不止在可交付成果被验收后才进行，它也可能提前终止。如果项目发起人想的话，他可以在某个项目里程碑就终止项目。在这些关键的项目里程碑，项目发起人有权决定是否终止项目。当然，如果项目正在有序进行中而且产品仍有一些价值，那么终止项目将是一个错误的决定。反之，如果在上面情况下还坚决实施，则同样是个大错误。项目偏离了方向，或可能造成损失，或无法实现预期价值。因此，项目发起人的作用至关重要。

项目分析员： 终止项目有很多合理的理由，它们实际上可以分为两类：一类是项目完全偏离了方向，违背了预算、日程、遵照三角。例如搬迁项目预计推迟一年，那么项目所有人应当通知高级用户，是否需要终止项目。另一类是项目合理性出现问题，也就是成本、价值、风险出现问题。例如搬迁项目成本增加3倍，新工厂增加了企业所得税，使得项目不能带来长期的成本节约。这种情况向项目发起人提供建议的人，常被称为项目分析员。项目分析员帮助项目发起人分析项目要解决的问题，并决定项目是否合理之举。

但谁是项目分析员呢？我们很容易将高级用户与项目分析员相混淆。下列是他们可能向项目发起人提出的一些建议，你认为下列哪些是高级用户说的话？
【1】搬迁工厂意味着我们会失去3个高级技工中的2个。 – 分析：这种风险可能会让大家对项目产生疑问，项目分析员应该提醒发起人注意这种风险。
【2】可以趁着工厂搬迁的机会升级电脑系统。 – 分析：项目可能带来额外的好处：高级用户应该提醒大家注意。由于掌握的情况比较多，他应该确保项目收益最大化。
【3】加迪夫并不是工厂搬迁的最佳地点。 – 分析：这会让大家对整个搬迁计划产生疑问：项目分析员应该提醒项目发起人这一点。

项目收尾的步骤： 项目必须随时可以结束。如果项目提早结束，那么最终可交付成果就不必移交了，但中间可交付成果还是可以利用，而且支持系统也必须建立起来。项目后分析也需要进行，对项目出现偏差的原因进行说明。最后，照常归还资源。
【1】向高级用户移交可交付成果；
【2】将技能知识转移至支持小组；
【3】进行项目后分析；
【4】归还资源，让资源人员回归到原来的岗位，并且确保物质资源恢复到项目前的状态；

那么应该由谁来宣布项目完成？答案是：高级用户。因为高级用户审核项目，并正式宣布项目完成（按照合同规定），不是项目经理的原因，这会给项目经理带来利益冲突。不是项目所有人的原因，项目所有人负责给项目分配资源。

那么应该由谁来决定项目是否提早结束？答案是：项目发起人。只有项目发起人可以随时结束项目，而且当他认为有必要时，就必须这样做。高级用户可以报告问题，但不能决定是否中止项目。项目经理负责交付产品，不能参与客户的决策。

那么应该由谁来组织项目后分析？答案是：项目所有人。使他能够在以后的项目中做的更好。项目经理可以做项目后分析，但在以后的类似项目中，项目经理可能使其他人。

应该由谁来负责建立支持系统并组织项目收尾？答案是：项目经理。项目经理在开展新的工作之前，必须将产品交付给高级用户，建立支持系统，并归还资源。