为什么员工怎么教都教不会？这么教一次就对

为什么员工的表现总是差强人意？怎么好像我怎么教，他们都学不会，难道是听不懂我的意思吗？

无论是刚接下管理职的新手主管，还是担任主管多年的人，时不时都会为了指导或培育下属而烦恼。

以前许多人常说的「工作不应该是别人教你，应该是你自己偷学」早已不合时宜，实际上， 「教」的这门技术，才是现今主管应该学习的重要课题 。

但是，教导下属需要教到什么程度，才能放心地将事情交办给他们执行呢？ 行为科学管理专家石田淳提出了4个原则：

一、制作「不必做」清单

石田淳表示，许多人都会先决定什么样的讯息需要优先传递，但他觉得， 先决定什么样的讯息「最不需要」传递反而更重要 。

换句话说，主管的责任其实是要帮助下属厘清「不需要做的事情」，也就是要能明确的告诉下属「我要请你做的是XXX，哪些工作没有用、不重要，不需要由你来做。」

要不然，假设员工认为自己有10件事要做，你只帮他厘清出优先级，请他优先做前2、3项任务，那么，员工可能最后还是必须完成10项工作，实际上完成全部工作所花的时间可能也没有改变。

 二、不要轻易相信「我懂了」这句话

好不容易传授了自己的经验和知识，教完下属他们该知道的事情后，当你问他们「这样懂了吗？」 你通常会得到的答案，都是「懂了。」

但是，这其实是很大的陷阱，因为许多人听完主管苦口婆心说完的话之后，就算没听懂，也不好意思反问。 更可怕的一种人是，自以为自己听懂了，其实完全没有理解主管真正想传达的观念和做法。

这种时候，该怎么办呢？ 石田淳建议， 只要你教完一件事，就一定要确认对方的理解程度 ，确认的方法有以下2种：

1.请下属重复一次

这是最简单的确认方法。 建议在开始指导前，就先提醒员工你会要求他重述内容，帮助对方更专心。

2.让下属说明如何运用所学

在指导完下属之后，询问对方「你认为要如何运用今日所学在你的工作上，才会成功呢？」 「你认为这跟现在的做法有什么不一样？」 请下属尽量说明理由，确认他们是否真的懂之外，也确保你所教的，能真正被活用在现场，毕竟「懂」和「知道如何做」之间，往往还有很长一段距离要努力。

 三、将目标换成具体的「行为」

一般来说，主管都会帮下属设定目标，但要注意的是， 你得确定你讲得够「具体」 。

举例来说，你仅说出「要够积极」「要行动力高」等类似口号的目标，虽然貌似浅显易懂，但却无法让人从中得知「该怎么做」。

为此，你必须具体列出「应该学习的知识」或「必须学习的行为」。 像是开会寻求意见时，要能主动发言超过3次;拜访新客户的次数能提高到每周4次以上。

四、一次最多指导3件事

人无法一次记住许多事，但许多大企业的优秀领导者往往过于贪心，会想一次要求或交代员工做很多事情。

举例来说，若下属负责的是业务工作，对方的表现再差，你最多也只能先选出3件事情，像是要求他「每天拜访4个客户」、「向资深同事学习打招呼的方式」、「准备好公司的完整简介」。

无论如何，就算员工需要改进的地方不少，或是想交代对方的任务很多，主管都应该自我提醒，以3件事为上限，等到这些事情下属都做到你所期望的水平后，再要求他其它有待改善之处，或是提高现有的审视标准。

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