情境领导模式(权变）

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情境领导模式又称情境领导理论（Situational leadership theory）

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情境领导模式的概念

　　保罗·赫塞（Paul.Hersey） 博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博 士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。

　　“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。

　　“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。

　　此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。

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情境领导模式的内容

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情境领导模式的四个阶段

　　情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：

　　第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；

　　第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；

　　第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；

　　第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

　　相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要 采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四 阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

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情境领导模式员工的工作状态类型

　　情境领导模式把员工的工作状态分为四种：

　　第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；

　　第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；

　　第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；

　　第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

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四种不同的领导类型

　　与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：

　　第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；

　　第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；

　　第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；

　　第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

　　

　　将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。

　　使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.

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案例分析

　　在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。