这么做事想出错都难

最新推荐文章于 2024-07-23 17:06:04 发布

记录哥

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文章标签：程序员程序人生学习方法升职加薪进大厂

本文链接：https://blog.csdn.net/ziwenCSDN/article/details/129736785

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经过多年的实践检验和筛选，笔者逐步形成了一套系统的做事方法论，它按照闭环思维的三个阶段展开，整体结构如下：

主干线是：事前规划，事中执行，事后总结。

事前规划

OKR 规划法：英特尔提出、谷歌发扬光大的方法，通过合理地设定目标和分解关键成果来弥补 KPI 的缺陷，用于制定工作规划。OKR 规划不同于传统 KPI 规划，更加注重聚焦和逻辑，你可以理解为“OKR 方法教你如何制定牛逼的 KPI”。

事中执行

1.3C 方案设计法：笔者原创的方法，通过制定多个备选方案来系统地分析事情相关的方方面面，避免思维狭隘，用于设计合理的落地方案。

2.PDCA 执行法：美国人提出、日本人发扬光大的方法，通过四个环节的循环来把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地，用于推进事情的执行。

3.5W 根因分析法：丰田集团提出的方法，又叫“丰田五问法”，通过五个为什么来深挖问题本质，用于分析根本原因。

4.5S 问题处理法：我原创的方法，通过五个步骤来解决问题，化“危”为“机”，用于系统地处理问题。

事后总结

1.4D 总结法：我原创的方法，通过四个维度来整理做事的收获，能够帮助你在完成任务后进一步全方位地提升自己的能力，用于事后总结。

2.金字塔汇报法：我参考麦肯锡的金字塔原理所提出的方法，通过遵循四个原则来展示工作成果，从而更容易获得高级别管理人员的认可，用于事后汇报。

3.四线复盘法：我原创的方法，通过四个角度来复盘重大问题，达到公平公正的处理效果，避免背锅和甩锅，用于重大问题发生后的复盘改进。

接下来，我们详细讨论下各个方法。

一.OKR规划法

说到OKR,不得不提以前的KPI,他是关键绩效指标(Key Performance Indicator)。

首先，它只适合标准化的、目标稳定的工作。其次，它也会给团队带来不好的风气。

1.故意定低指标：几乎所有人都把指标定得比较低，因为这样容易实现。

2.只顾短期效益：追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作都受到轻视，比如质量检验和老化处理等。

3.一切只看指标：上司不把部下当有感情的人来对待，一切都用指标来衡量。

4.工作和考核本末倒置：绩效考核需要把各种工作量化，但是很多工作无法简单地量化，所以公司在绩效考核上花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，本末倒置。

OKR 的英文全称是 Objectives and Key Results，意思是目标与关键成果。它的实施步骤是:首先，设定业务目标（Objectives），比如提升市场占有率。然后，为每个目标设定关键结果（Key Results），也就是为了实现目标具体要做的事情，以及具体的标准，比如为了实现“提升市场占有率”这个目标，准备“请 XX 明星做代言人”“投入 100 亿做用户补贴”等。KPI 的关键词是 Indicators，而 OKR 的关键词是 Objectives。换句话说，KPI 关注的是数据指标，而 OKR 关注的是业务目标。所以，不要小看指标和目标这两个词的力量，它们代表的是两种思维方式。当你使用 KPI 规划法，更关注数据指标的时候，第一反应是“我要履行什么职责”，思维就会受到限制，只会关注当前已有的工作，不太可能去思考接下来应该做的事情是什么。而当你使用 OKR 规划法，更关注业务目标的时候，第一反应是“我要做成什么事情”，思维就会更加开阔，而不会局限于当前正在做的事情，可以根据实际情况判断和选择接下来应该要做的事情。这句话非常好地诠释了 KPI 和 OKR 的区别，提炼一下就是：KPI 让我们正确地做事，OKR 让我们做正确的事。

二.3C方案设计法

笔者总结出了一个 3C 方案设计法，也就是每次做事的时候都至少设计 3 个方案，然后选择最优的 1 个或者几个方案去执行。这里的 C 代表 Choice，选择。

三个阶段选出最终方案,第一个阶段是预研阶段，你需要设计出 3～5 个备选方案。第二个阶段是讨论阶段，你需要把备选方案向上级汇报，或者给其他人评审。第三个阶段是决策阶段，你需要挑选出最终的方案。

三.PDCA执行法

所谓 PDCA 执行法，就是把事情的执行过程分成四个环节：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act），从而把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地。第一个环节是计划(Plan)，计划环节的技巧有三:

1.处理紧急的事情要长短结合

比如 Redis 出现未授权访问漏洞（通过公网可以访问 Redis），你可以先通过防火墙或者访问控制来应对，然后通过升级 Redis 到最新版本来彻底解决。

2.重要但不紧急的事情拆分多个小项目

3.学会利用上级的力量来协调资源

第二个环节是执行（Do），按照计划落地各项具体的活动，比如技术人员完成方案设计、编码和测试等工作。这个环节的技巧主要有两条：

根据情况采取相应的管理风格，比如独裁式、民主式、专家式、教练式和授权式等
做好信息同步

第三个环节是检查（Check），对照计划来检查实际执行结果，明确哪些符合预期、哪些不达预期、哪些超出预期以及存在什么问题等。这个环节的技巧有一条：使用 5W 分析问题根因。第四个环节是行动（Act），基于检查的结果，总结经验和教训，明确下一步需要采取的措施。这个环节的技巧主要有二：

1.做好总结汇报

2.每次最多挑选3个改进点落实到流程

四.5W根因分析法

根据丰田汽车公司前副社长大野耐一的描述，就是重复问五次“为什么”，问题的本质和解决办法就会变得显而易见。

注意事项：

问题数量不是关键，找到根本原因才是关键

首先要明确问题本身
避免变成大型“撕逼”现场

五.5S问题处理法

5S 问题处理法，也就是把处理问题的过程分为5 个步骤：明确问题（Specify）、拆解问题（Split）、定位问题（Seek）、解决问题（Solve）和落地行动（Sort），从而化危为机。

六.4D总结法

4D 总结法了，也就是从结果、数据、技术和成长这 4 个维度（Dimension）来整理自己的做事收获。

七.金字塔汇报法

金字塔汇报法来源于金字塔原理，他的核心思想是任何事情都可以归纳出一个中心思想，中心思想可由三至七个论点支持，每个论点可以由三至七个论据支撑，这样延伸下去，形状像一个金字塔，所以才叫金字塔原理。它的基本结构如下图所示：

它背后的 4 条基本原则极其关键。这些原则保证了你的汇报结构是重点突出、逻辑清晰、主次分明的，能够让别人快速地抓住重点，清楚地理解内容，牢固地记住信息。

1.结论先行

2.自顶向下

3.归类分组

4.逻辑递进

八.四线复盘法

四线复盘法，就是通过时间线、问题链、责任链和改进线这 4 条不同的线索来展开复盘，从而实现事实、分析、定责和改进这 4 个部分的目标。

第一条线：时间线

为了讲清楚事实，我们要明确时间线，也就是问题发生的经过，包括问题发现、问题处理过程中采取的各种关键措施、问题恢复的时间和问题影响的结果等。其中，时间信息非常关键，因为它能够反映出问题发现速度、各项措施执行时间和团队响应效率等指标。比如，运维重启 30 台机器花了 1 小时，通常情况下这种处理效率肯定是有问题的。

第二条线：问题链

为了全面且深入的分析，我们要明确问题链，也就是问题的传导路径。通常情况下，一个问题往往不是单一原因导致的，而是多个原因“碰巧”组合在一起所导致的，所以分析整个问题的传导路径，才能全面地了解产生问题的过程。

第三条线：责任链

为了得出让各方心服口服的定责结论，我们要明确责任链，也就是问题责任人之间的关系。

第四条线：改进线

为了制定可以落地的改进措施，我们要明确改进线，也就是问题的改进计划，包括具体措施、改进责任人和时间节点等。