经营预算编制的方法:
1. 销售预算,预算编制的起点
2. 生产预算:以销定产
3. 采购预算: 以产订购
4. 制造费用预算: 以产定耗
5. 人工预算费用: 以产定工
6. 单位产品成本预算: 预计成本的定制
7. 销售及管理费用预算: 预计的费用标准
2. 企业的预算不能只由财务部门来做,这样的预算即使做出来,也是不准确的,不能反应并体现下年度的目标。
* 经营决策和重要的财务考核指标
* 财务牵头,董事拍板,所有部门参与
* 目标要切实可行,了解自己的团队,并制定一套切实可行的方案
* 最终以数字和报表的形式来体现
预算是一种习惯,通过预算的过程,能更加熟练的熟悉业务。 三个月就能够教出一批人,能够胜任工作。
是公司战略执行的有效工具,有了预算的习惯,执行力要强很多。
通过计划来管理下属,看成员是否对需要完成的事情的理解程度。
3. 财务预算中,做出预期的资产负债表,利润表和现金流量表。 这些是按照既定的目标,销售,生产等,一步步演算过来的。
* 事前
*
* 把目标布置下去,7个方面
* 事中
*
* 中期进行验证,看为什么不达标,有什么样的差异
* 事后
*
* 有效的管理和控制
预算在于给企业和员工一个合理的期望值, 然后根据这个期望值来定义绩效。 预算将所有人的利益栓在一起。
预算是公司资源的总调度师。预算执行不到位的公司,一般都存在一定的资源浪费。
4. 销售环节的预算
销售环节的预算的准确, (销量和价格) 直接对整体预算的准确产生30%以上的影响
5. 生产环节
产量 和销量关系密切, 另外还要预计原材料的消耗量
6. 采购环节
主要关注价格,同时还有供应商的审核, 避免采购经理和供应商的勾结。
7. 期间费用
管理费用, 各种条目,今年晚年对比,看是否真实需要。
销售费用,增加降低依据目标而定
财务费用, 一般是贷款利息, 依照金额而定
总体来说,上项目前,项目的预算环节不能省略,审核环节也不能省略。
企业预算就像是软件工程,或者是建筑工程中的预算一样, 要全面准备管理,它能知道企业资源合理运作,每个单位都能知道自己目标和权限范围,有效合作。
预算编制,需要深入了解企业的运作,流程。 预算是解决管理的问题, 如果不了解企业,就完全谈不上预算。 让新人编制其岗位的预算,也是促使其快速适应企业的有效手段。
预算的执行
* 预算在执行过程中,需要监督,需要审核, 不然会形同虚设。
* 预算经常要从各个部门获取数据,那么财务要培训相关部门的, 如何开发票,如何预算,如何收账
* 预算如果不能形成约束,就没有权威性,严肃性
* 预算值和实际值之间的差异,也需要有深入的分析,这样才能把执行和经营情况联系起。深入分析原因,并想办法堵住漏洞,企业才会完善。
* 企业的预算做的不好,执行的不好,那么管理就会很乱。
预算的分类:
* 业务预算
*
* 采购,生产,销售整个过程中的预算
* 决策预算
*
* 重大决策,比如投资房产,开设工厂等。
* 财务预算, 财务预算是总预算
*
* 资产负债表,利润表 和 现金流量表, 还未发生前就将这些数据估计出来。
短期的预算是一年的预算,而长期的预算,是指超过一年的预算。
林肯的原则,5美分和10美分, 只捡到5美分,不碰10美分。怕以后5美分都没有了 ------他人笑我太疯癫,我笑他人看不穿
坚持原则, 做预算就是要坚持原则:
* 预算提出了清晰的目标,体现企业发展的战略。
* 效益有限,用创造的现金来折算企业的价值。
* 预算不是财务的事情,需要全员参与,基层员工做出自己的预算,确定职责范围内的事情。
* 员工自己去定一个自己想要的目标
* 一线管理人员,一定能够要参与预算,基层员工总是非常了解目标和现状
预算流程
* 总结各部门的业务成果,预估部门的明年预期
* 高管讨论后确定各部门预期
* 计划模版以及附表 --- 公司业务的梳理,了解业务情况,管理情况 和指标情况
* 下发表单,然各部门编制详细的计划预算 --
* 财务汇总,出预算的三大报表,不清晰的数据各部门重填
预算方法:
所有的方法,都应该是灵活运用,没有说哪个好,哪个不好。
固定预算
* 比较固定的费用,如房租,折旧等
弹性预算:
* 一般用于成本, 比如 业务员基本工资 + 件数*0.5系数 = 业务员总工资
--------------------------------------
增量预算
* 增量预算是不加分析的沿用上期的数据,比如上期管理费10000元,而今年增产10%,则今年管理费为 11000
零基预算
* 一切从0开始的预算,不考虑以往的数据
------------------------------------------
定期预算
* 从周期角度来编制,定期是每年期末编制1~12月预算
滚动预算
* 每个月都编制一年后的下一个月的预算, 今年3月份编制明年3月份预算,几年4月份编制明年4月份预算
编制预算的技巧
所有的预算,在书中都有相应的表格模版,使用起来非常方便:
* 销售预算
*
* 考虑,销售价格,销售数量, 收入的确定,含税与否,现金收入的比例,以及时间的确定
* 销售的预算表就是上面这些因素y的分季度数据x的图表
* 销售预算要分解成营销方案,市场变化后,营销方案也要随之变动
* 生产预算
*
* 关于期末库存,销量,和生产数量的计划。
* 生产预算要考虑好 销量, 然后是期初库存(影响当期销量),最后是期末的库存(间接影响下期销量)
* 库存不仅仅是占用资金,同时还关系到管理的费用, 也存在报废
* 零库存
*
* 把企业的库存转嫁给供应商或者是销售商
* 生产能力的衡量要适中,不要超出能力范围
* 采购预算
*
* 生产消耗, 期初材料余额,期末材料库存
* 材料需要有库存,本期库存为下期消耗量的10%
* 现金支出的预计,本期付款金额,下期付款金额
*
* 制造费用预算 --原材料的消耗,人工消耗直接记入成本, 但是很多其他费用不能记入到成本,这就是制造费用
*
* 固定: 车间厂房租金,设备折旧,管理费用,保险,维护费用,财产税
*
* 通常与本期的无关
* 可变:单位制造的费用 * 产量
*
* 润滑剂,间接材料,水电
* 最好的方式是 “作业成本法” ,于真实的接近。
* 人工费用预算
*
* 基本工时, 小时工资
* 管理和销售费用预算 期间费用 (销售,管理,财务费用)
*
* 销售费用为约束,每支持一元,能换来多少的销售额
* 管理费用多属于固定成本
* 财务费用多为贷款利息
三大报表要点
资产负债表,看各部分的比重,以及变动的好坏。
应收账款周转次数: 销售总额/应收帐款数
应收账款周转天数: 365/周转次数
存货周转次数: 销售收入/存货 越小越好
存货周转天数: 365/存货周转次数 越多越好
流动资产周转率: 销售收入/流动资产
各种指标,都应该有一个平均标准,以及相应的行业标准。
利润表管理的启示:
* 所有利润必须最终要转换成现金,不然都不算利润
* 利润表要分解,要知道哪些产品,赚钱,哪些不赚钱,每个模块出一个利润表,砍掉不赚钱的部分
* 单位成本的计算要准确,不然毛利率不准,其他的数据就都不准确了。
* 早做税金的预算,合理的方式入账来避免税务的风险
现金预算的启示:
* 确定最佳现金余额 -- 不能短缺,过多也不好,利用效率低下
* Receivable --Collection的管理
* 采购付款的预算,按照进度支付
* 成本费用管控
* 现金余额不能低于最低的水平,日常开支
* 税金筹划和管理
预算保证体系
必须有可靠的保证体系来确保预算不形同虚设,可以成立预算部门,对预算审核,以及对其负责。 最高领导人担任负责人。
价格和质量的责任, 比如老板要节约成本, 采购就买便宜材料,生产出劣质产品。 预算的时候,部门间存在一定的利益冲突。
采取收支两条线,容易很快发现问题。
1. 销售预算,预算编制的起点
2. 生产预算:以销定产
3. 采购预算: 以产订购
4. 制造费用预算: 以产定耗
5. 人工预算费用: 以产定工
6. 单位产品成本预算: 预计成本的定制
7. 销售及管理费用预算: 预计的费用标准
2. 企业的预算不能只由财务部门来做,这样的预算即使做出来,也是不准确的,不能反应并体现下年度的目标。
* 经营决策和重要的财务考核指标
* 财务牵头,董事拍板,所有部门参与
* 目标要切实可行,了解自己的团队,并制定一套切实可行的方案
* 最终以数字和报表的形式来体现
预算是一种习惯,通过预算的过程,能更加熟练的熟悉业务。 三个月就能够教出一批人,能够胜任工作。
是公司战略执行的有效工具,有了预算的习惯,执行力要强很多。
通过计划来管理下属,看成员是否对需要完成的事情的理解程度。
3. 财务预算中,做出预期的资产负债表,利润表和现金流量表。 这些是按照既定的目标,销售,生产等,一步步演算过来的。
* 事前
*
* 把目标布置下去,7个方面
* 事中
*
* 中期进行验证,看为什么不达标,有什么样的差异
* 事后
*
* 有效的管理和控制
预算在于给企业和员工一个合理的期望值, 然后根据这个期望值来定义绩效。 预算将所有人的利益栓在一起。
预算是公司资源的总调度师。预算执行不到位的公司,一般都存在一定的资源浪费。
4. 销售环节的预算
销售环节的预算的准确, (销量和价格) 直接对整体预算的准确产生30%以上的影响
5. 生产环节
产量 和销量关系密切, 另外还要预计原材料的消耗量
6. 采购环节
主要关注价格,同时还有供应商的审核, 避免采购经理和供应商的勾结。
7. 期间费用
管理费用, 各种条目,今年晚年对比,看是否真实需要。
销售费用,增加降低依据目标而定
财务费用, 一般是贷款利息, 依照金额而定
总体来说,上项目前,项目的预算环节不能省略,审核环节也不能省略。
企业预算就像是软件工程,或者是建筑工程中的预算一样, 要全面准备管理,它能知道企业资源合理运作,每个单位都能知道自己目标和权限范围,有效合作。
预算编制,需要深入了解企业的运作,流程。 预算是解决管理的问题, 如果不了解企业,就完全谈不上预算。 让新人编制其岗位的预算,也是促使其快速适应企业的有效手段。
预算的执行
* 预算在执行过程中,需要监督,需要审核, 不然会形同虚设。
* 预算经常要从各个部门获取数据,那么财务要培训相关部门的, 如何开发票,如何预算,如何收账
* 预算如果不能形成约束,就没有权威性,严肃性
* 预算值和实际值之间的差异,也需要有深入的分析,这样才能把执行和经营情况联系起。深入分析原因,并想办法堵住漏洞,企业才会完善。
* 企业的预算做的不好,执行的不好,那么管理就会很乱。
预算的分类:
* 业务预算
*
* 采购,生产,销售整个过程中的预算
* 决策预算
*
* 重大决策,比如投资房产,开设工厂等。
* 财务预算, 财务预算是总预算
*
* 资产负债表,利润表 和 现金流量表, 还未发生前就将这些数据估计出来。
短期的预算是一年的预算,而长期的预算,是指超过一年的预算。
林肯的原则,5美分和10美分, 只捡到5美分,不碰10美分。怕以后5美分都没有了 ------他人笑我太疯癫,我笑他人看不穿
坚持原则, 做预算就是要坚持原则:
* 预算提出了清晰的目标,体现企业发展的战略。
* 效益有限,用创造的现金来折算企业的价值。
* 预算不是财务的事情,需要全员参与,基层员工做出自己的预算,确定职责范围内的事情。
* 员工自己去定一个自己想要的目标
* 一线管理人员,一定能够要参与预算,基层员工总是非常了解目标和现状
预算流程
* 总结各部门的业务成果,预估部门的明年预期
* 高管讨论后确定各部门预期
* 计划模版以及附表 --- 公司业务的梳理,了解业务情况,管理情况 和指标情况
* 下发表单,然各部门编制详细的计划预算 --
* 财务汇总,出预算的三大报表,不清晰的数据各部门重填
预算方法:
所有的方法,都应该是灵活运用,没有说哪个好,哪个不好。
固定预算
* 比较固定的费用,如房租,折旧等
弹性预算:
* 一般用于成本, 比如 业务员基本工资 + 件数*0.5系数 = 业务员总工资
--------------------------------------
增量预算
* 增量预算是不加分析的沿用上期的数据,比如上期管理费10000元,而今年增产10%,则今年管理费为 11000
零基预算
* 一切从0开始的预算,不考虑以往的数据
------------------------------------------
定期预算
* 从周期角度来编制,定期是每年期末编制1~12月预算
滚动预算
* 每个月都编制一年后的下一个月的预算, 今年3月份编制明年3月份预算,几年4月份编制明年4月份预算
编制预算的技巧
所有的预算,在书中都有相应的表格模版,使用起来非常方便:
* 销售预算
*
* 考虑,销售价格,销售数量, 收入的确定,含税与否,现金收入的比例,以及时间的确定
* 销售的预算表就是上面这些因素y的分季度数据x的图表
* 销售预算要分解成营销方案,市场变化后,营销方案也要随之变动
* 生产预算
*
* 关于期末库存,销量,和生产数量的计划。
* 生产预算要考虑好 销量, 然后是期初库存(影响当期销量),最后是期末的库存(间接影响下期销量)
* 库存不仅仅是占用资金,同时还关系到管理的费用, 也存在报废
* 零库存
*
* 把企业的库存转嫁给供应商或者是销售商
* 生产能力的衡量要适中,不要超出能力范围
* 采购预算
*
* 生产消耗, 期初材料余额,期末材料库存
* 材料需要有库存,本期库存为下期消耗量的10%
* 现金支出的预计,本期付款金额,下期付款金额
*
* 制造费用预算 --原材料的消耗,人工消耗直接记入成本, 但是很多其他费用不能记入到成本,这就是制造费用
*
* 固定: 车间厂房租金,设备折旧,管理费用,保险,维护费用,财产税
*
* 通常与本期的无关
* 可变:单位制造的费用 * 产量
*
* 润滑剂,间接材料,水电
* 最好的方式是 “作业成本法” ,于真实的接近。
* 人工费用预算
*
* 基本工时, 小时工资
* 管理和销售费用预算 期间费用 (销售,管理,财务费用)
*
* 销售费用为约束,每支持一元,能换来多少的销售额
* 管理费用多属于固定成本
* 财务费用多为贷款利息
三大报表要点
资产负债表,看各部分的比重,以及变动的好坏。
应收账款周转次数: 销售总额/应收帐款数
应收账款周转天数: 365/周转次数
存货周转次数: 销售收入/存货 越小越好
存货周转天数: 365/存货周转次数 越多越好
流动资产周转率: 销售收入/流动资产
各种指标,都应该有一个平均标准,以及相应的行业标准。
利润表管理的启示:
* 所有利润必须最终要转换成现金,不然都不算利润
* 利润表要分解,要知道哪些产品,赚钱,哪些不赚钱,每个模块出一个利润表,砍掉不赚钱的部分
* 单位成本的计算要准确,不然毛利率不准,其他的数据就都不准确了。
* 早做税金的预算,合理的方式入账来避免税务的风险
现金预算的启示:
* 确定最佳现金余额 -- 不能短缺,过多也不好,利用效率低下
* Receivable --Collection的管理
* 采购付款的预算,按照进度支付
* 成本费用管控
* 现金余额不能低于最低的水平,日常开支
* 税金筹划和管理
预算保证体系
必须有可靠的保证体系来确保预算不形同虚设,可以成立预算部门,对预算审核,以及对其负责。 最高领导人担任负责人。
价格和质量的责任, 比如老板要节约成本, 采购就买便宜材料,生产出劣质产品。 预算的时候,部门间存在一定的利益冲突。
采取收支两条线,容易很快发现问题。