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由于最近沉迷于PMP不能自拔,所以没有总结其他的东西。
学习项目管理的过程就是任何东西皆为项目,那么,存在项目,就可能出现项目失败的情况。
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团队组建失败
创业公司,前期由于资金原因
- 请不起经验丰富的熟手
- 请不到大公司出身的技术管理人员
- 认识不到技术人员的重要性
省钱请的初级人员完成的项目质量很差甚至不能运行,影响到了公司的第一笔融资,从而导致项目失败,公司关闭。
分析其原因
- 资金不到位,导致聘用的技术人员水平不够
- 项目管理不规范,浪费了时间和精力
产品范围模糊
大家要做的东西不确定,每个人理解的产品模型不一样
出现这个原因并不只是存在于创业初期的小公司,同时也存在于管理结构不清晰、流程不规范的大公司
- 组织结构不清晰,产品负责人并不能控制住整个产品需求,项目干系人随便就跟最底层的开发人员提修改意见
- 产品原型不清晰,流程细节模糊,导致各个开发人员的理解偏差
结果就是项目一直在修改、测试,迟迟不能上线,并且大范围的需求修改导致项目可维护性极差。
干系人的原因
因为干系人原因,比如
公司的决策
- 大环境不行啊,我们这个项目做着不挣钱,为了止损,越早停止亏损越少
- 公司的决策,这个项目我们先停一下(不要了),集中力量办大事
- 公司转型,产品研发部门不要了,你们该干啥干啥去吧
遇到这种情况,作为开发组中的一员,我们的是拦不住的。
安排项目走收尾阶段,按步骤整理项目相关的文档,如果有人事变更也会一一处理。
- 版本控制,代码提交
- 项目的版本部署问题
- 总结项目经验,开会总结,放入公司的组织过程资产
- 整理项目过程产出的文档,归档项目,放入公司的组织过程资产
技术债务
出现这个原因,在于项目的技术负责人没有处理好。
项目的开始阶段,需求简单,功能简单,为了保证开发时间,所以运用的技术也不会很复杂。
随着版本迭代,需求复杂程度不断增加,由于运营部门的介入,导致项目版本更新越来越快,处理复杂度的时间不够,导致技术债务的产生。
如果不能及时解决技术债务,就会导致前期很小的问题在经历过若干个小版本或几个大版本后,产生的不良后果指数级别的放大,最后影响到项目的正常运行和版本开发迭代。
悲观结果: 项目大范围宕机,造成业务和经济上的严重损失。
- 尽早发现技术债务,拿出时间做优化
- 在适当的里程碑,进行项目重构,以支撑更大量级的业务运行
- 请求专家支持,给出方案
项目人事变动
其实这部分属于干系人,但是有必要单独拿出来,因为性质不一样。
公司内斗,不同派系的领导层为了抢人头,以项目内表现不好为借口,产生不必要的认识变动。
可预见的结果
- 一两个人的被动的变动,有几率带动其他人的主动变动
- 项目主力缺失,开发维护效率极低
- 后期版本更新难度大,直到不可维护
END
随着工作的过程中,遇到失败的项目是不可避免的。
作为项目的开发人员和管理人员,更多的是在项目失败中吸取经验教训,归纳到组织过程资产中,减少下次犯同样问题的概率。