【部门管理入门-5】专家团管理办法

【说明】：

（1）我一直认为，软件工作者也是生产者，但是区别于普通的传统制造型企业流水线上的工人，他们有激情、有活力，不愿意被拘束，痛恨做重复的事情，厌恶复杂，崇尚简单和高效，愿意体现个性思想和价值，他们更需要个性的尊重。他们中间的骨干，通常我们称之为技术大牛或者业务大牛，他们是组织宝贵的资产，既尊重，又要合理利用，让他们到更能发挥的岗位和角色中，能收到更大的收效。

（2）有一批的项目经理或者项目管理的人员，刚刚从技术岗位晋升，面对管理工作，容易产生技术至上的思想，或者粗放管理的模式，不利于软件工程化思想的执行。

还有一批项目经理，苦于无法管理技术大牛，通常也是管理方法粗放导致的后果。

（3）专家团模式，是我多年来从事部门管理工作中摸索出来的一套对于大牛们的有效管理模式，较之前的落后管理思想，更体现了知识管理、以人为本、尊重人才的思想，也基本符合软件产业的生产规律。这个文档是我的第一版初稿，几易其稿，最终执行，我曾经多次在技术交流会和培训分享会上展示过，一直到我现在盛大网络的具体的项目管理，都起到了很好的效果。

（4）IDW是个很小的项目，滥觞于盛大创新院各类非游戏了应用，口传于各个项目组之间，没有IGW的霸道，也没有IBW的曼妙风采，他躲在用户视线后面，默默的服务于应用和用户。但是，参与这个项目的人，各个响当当，主力都是盛大研究员以上级别，张中庆、林金明、吴锐都是前腾讯的技术大牛。再看看我的顾问团：麦库老大晏爷、everbox老大老许和道哥、airplay老大猫叔、番薯，再加上李骏和老马。与这么多的大牛一起共舞，没有气场和胸怀，不讲究管理方法，是玩不转的。当然，idw结项的时候，再没有人有勇气来质疑这个产品，而都希望idw能进一步发展，这就是典型的专家团模式的成功案例。

（5）管理入门人员，掌握几招技术就能镇住，但是面对高手，要转变人才观，要以合作同赢的心态、勇于担当的责任心和孜孜不倦的努力，再加上开放诚恳的心，这，就是屠龙技。

【正文】   ---

软件部专家团管理办法

  总　则

(一) 专家团是软件部直接发起的专业性组织，是软件部的智囊团，是建立项目（产品）的良性生产机制，构建高效的运作平台的横向风险保障组织。

(二) 专家团在工作和活动中坚持实事求是、团结服务的原则，不搞形式主义、注重实效。

 

责任和权利

(一) 承担项目实施方案的论证（售前）；

(二) 承担对项目执行情况的检查、评估和验收工作：项目工作计划及执行状况、资源使用情况、项目节点性评审（需求、设计、开发、测试、验收）；

(三) 承担领域为公司重点软件项目的重要技术问题的咨询和技术攻关工作；

(四) 承担部门内部日常的知识管理，技术培训；

(五) 参与部门项目运作过程中的制度、流程、规范修改性建议的提出；

(六) 项目正常情况，专家团成员有组织的参与一线项目督察工作，检查项目组各项工作的进展情况和重大决策的落实情况；

(七) 项目出现紧急情况，专家团成员有组织的参与一线项目实际具体工作；

(八) 专家团不得影响项目组正常的计划和工作节奏。坚决不允许在现场指手画脚，在项目组成员面前批评指责项目经理的工作。

(九) 专家团成员在参与的专家团实际活动中必须负责，意见既有指导思想，又有具体的计划和执行保障措施，并且计入个人业绩（考核方式待定）；

(十) 专家团成员有义务、有组织的参与实际项目的技术管理学习和交流，例如DNET项目人员学习Java项目的运行平台、设计开发环境和代码算法技术等；软件人员参加网络、硬件方案的学习；

 

 

成员和组织

(一) 参加项目专家团的人员仅限于在软件项目领域里富有专业技术能力的骨干技术人员和管理经验的项目管理人员（如果效果良好，可以考虑将来吸收公司其他非技术人员，例如销售等）。

(二) 项目专家团设有组长一人，由软件部管理层任命，负责处理的日常工作：议题的提出、专家团活动安排、意见汇总、提交活动报告、具体措施执行保障。

(三) 专家团成员由组长提出候选名单，经过软件部管理层评审和部门内选评。

(四) 专家团成员实行周期性动态调整和完善，每季度结束时公布下季度专家团组织结构；

(五) 专家团成员的工作首先确保负责项目的实际工作顺利进行，条件允许方才参与专家团各项活动；

 

资 源

(一) 本会的资源（经费、设备、场所等）配置来源：软件部统筹调配； 

附：第一届项目专家团组织结构

组长：    贾俊奎（软件部经理）

成员：    吴宗静（软件部经理）

修红海（软件部技术经理）

魏丽（软件部实施经理）

高鹏（软件部项目经理）

王胜强（软件部项目经理）