逐步整理项目经理日常工作手册。。。

承接项目原则

1，项目经理不可把合同中的技术条款当儿戏，在合同流转单上请慎重落笔，这些条款是你承担下这个项目时与公司的契约；

2，合同里的上线时间、验收指标需严格把控，要考虑手上的资源、可支配的时间，不打无准备的仗，任何无把握的问题都必须第一时间提交上去，讨价还价，将风险尽可能在项目启动之前化解；

项目里程碑控制原则

1，项目经理是根据合同中的技术条款按时按质来完成任务的，对于超过技术条款范围的任务，必须及时把问题提交上去，以免自己把问题独揽下来，这些问题，往往不是项目经理所能承担的；

2，项目执行中，客户提出的重大需求变更，必须整理出书面文档（包含工作量预估）经客户确认签字，交客户经理和项目管理委员会审议，由公司层面来得出一个解决办法：转到质保期解决？增加人手即刻解决？项目延期？附加新合同还是赠送？等等；如果项目经理未及时上报问题，要么项目组自行消化，要么承担因此而造成的后果；

3，任何因客户问题而会延长项目周期的，这些问题都应该在第一时间被预见到，并以书面形式（邮件）交客户经理和项目管理委员会审议，以合法延长项目周期，否则一切后果自负；

与客户经理互动关系

1，项目经理和客户经理要经常沟通，特别是项目经理，工作在第一线，对项目最清楚，要第一时间、主动和客户经理沟通；

2，协助客户经理售前工作，提供项目成本预算及编写合同附件（合同技术指标）；

3，与客户经理协商现场实施费用（用餐、交通费）的处理办法（是否可以报销？谁负责报销？等问题），做好日常记录汇总工作（每天用餐情况需手工签名登记）；

维护项目中的客户支持原则

对于维护项目或者已完成开发上线后的项目，如果客户提出组员“每星期几去现场一天”等定期在现场做技术支持的要求，请采取以下策略：

1，上线到验收这个阶段，可以根据系统运行情况，安排组员在现场每天、或者间隔定期在现场支持；

2，验收后的项目，原则上不允许在现场办公，并请用户提供远程支持的方法；对于需求变更、普通bug等用户报故，请走“问题处理单”流程；对于因紧急情况必须去现场的，由项目经理安排任务；

   

   项目计划编写准则

1，项目的任务、子任务添加方法，是逐级的：在子任务条目上按右键可以看到调整级别的功能；

2，项目的任务如何跟踪：仅需在子任务上，把进度%改正确，甘特图上跟踪条就会出现，上级任务会体现整个任务的进度；

3，对于编程阶段的任务，必须拆分到项目的功能模块，模块名作为任务名；

4，需求调研工作、需求文档编写、ER图整理、联调等等任务，尽可能细化，但不强制要求到什么程度；

5，希望能对制定好的计划打上基线，然后不再修改计划，实际完成情况、进度如实填写，这样跟踪甘特图上可以看到计划和实际完成情况；

6，一个项目做下来，从头到尾所有的任务都在一个mpp里。

mpp编写的粗细以及跟踪痕迹，是一个项目经理的基本工作，体现了项目经理对项目的真实把控能力。

 

    项目计划制定原则

1，阶段性计划，应根据当前资源情况容出一段防火墙余量，特别是存在非100%资源的情况、新接触到的业务，往往余量要打足，但不要将这些余量分摊到每个具体任务中，具体任务要根据各种客观条件如实编写；

2，不能将不同性质的任务混着一个任务里，比如编码+单元测试任务、联调测试任务、客户确认、升级任务等，混放在一个任务里而无法区分这个任务里面到底有哪些具体的工作，因为这些工作之间在时间轴上是有缝隙或并发的，这样编写出来的任务是无法体现出实际需要多少工作量；

3，完全可以将这些“编码+单元测试任务、联调测试任务、客户确认、升级任务”等具体任务，放在一个上级（主）任务下面，这样，主任务的时间周期，就是完成这一系列具体任务的起止时间，这样，在这些具体任务之间完全按照计划留出合理的时间缝隙、并发情况；

制定具体任务的计划周期与实绩周期之契合度，体现了项目经理对技术、业务的全方位技能以及对资源状况的了解程度。项目经理应该通过任务的跟踪，不断调整后续计划，快速积累经验，不断进步。