安心库：美的集团的数字化转型之路

美的集团近10年的数字化转型历程是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。

2020年，美的集团确定的核心战略是全面数字化、全面智能化，要把全部的产品用软件来定义，用内容增强用户的服务，来改变美的的交互方式。在这背后，是美的作为一家家电制造企业想要逐步转型为科技公司的决心。

你可能认为美的是家电企业，但在美的集团内部，以家电为主要业务的智能家居板块只是其五大事业群之一。除了智能家居之外，美的集团还有机电、暖通与楼宇、机器人与自动化、数字化创新业务四大板块。

你可能还认为美的是传统的制造型企业，但如果你去美的工厂，一定会对美的智能工厂的数字化程度感到震撼。如今，美的已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。

美的开启数字化转型的背景

2012年对美的来说是压力很大的一年。从外部环境来看，随着消费者对家电的要求越来越高，整个家电行业都需要转型升级，美的面临很大的同行竞争压力。同时，天猫、京东等电子商务平台的快速发展也给主要自建渠道的美的带来了巨大的渠道压力。

在内部，当时美的有10个事业部，彼此相对独立，每个事业部有自己的系统、数据和流程，仅ERP （企业资源规划）系统就有6种不同的选型，事业部之间数据也没有打通。那时美的集团准备整体上市，光是做财务报表就遇到了很大挑战。

为了集团整体上市，也为了打破事业部之间相互孤立和分散的困境，美的决定整合各事业部的信息系统。

美的数字化转型的历程

1 .数字化1.0时代

2012年至2015年，在数字化1.0时代，美的开始建立基础。在2012年之前，美的已经是一个高度分权的组织，每一个事业部自成一体，以致于所有的信息系统高度离散化，缺乏一致性。所有信息都是孤岛，不能集成，更不可能自动分享。这是当时美的面临的困境，美的面临很多挑战，就是流程不统一，管理方式不统一，数据不统一。对于家电领域来说，光IT系统就有100多套，大家也不统一，就没法组成一个集团，没法统一往前跑。

2012年实际上的契机是美的集团上市，由原来较为分散的二级产业集团统一为一个集团，也带来新的挑战，就是美的怎样像一个集团一样统一运营。于是美的做了一个重大选择，将已经建立多年并稳定运行的信息系统推倒重来。为打破孤立、分散困境，美的拉开数字化转型的序幕，定下“一个美的、一个系统、一个标准”变革决心。

基于这个战略，美的重构了所有的流程、IT系统，统一数据的标准，这是美的数字化转型的基础。这个工作到2015年上半年才全部完成。

为了数字化，美的将产品开发、订单交付等众多的业务流程全部标准化，同时把供应商与客户标准化，他们甚至不惜将ERP等系统推到重做，来将数据系统打通。

2.+互联网时代

到了2015年，开始大谈互联网+要颠覆传统行业。美的进行了公司里面的大讨论，当时定的战略，要做“双智”的战略：智能产品，智能制造。

美的就用这两个方向，把美的所说的“+互联网能力”用数字化转型赋予到美的内部。比如建了智能制造的工厂，建了大数据平台，把所有系统移动化。

3. 数字化2.0时代

到了2016年以后，美的业务发生了一个重大的变革，从以前层层分销的模式，以产定销的模式变成以销定产。从原来的大订单供应模式，变成了碎片化的订单模式。面对不确定性，对交付的柔性与效率提出了很大的要求。那时候美的做了数字化2.0的转变，支撑业务的转型。到了2016年，从数字化2.0阶段开始，美的开始应用数字化配合公司进行业务的转型，对其制造和供应链进行数字化的升级改造。

过往的制造业最大问题是，生产整个过程里面从物料进来生产过程到出货的过程里面，库存是非常高的，带来效率很低。所以美的希望做以销定产——客户下的订单，它马上才做生产。这个过程里面，就需要订单交付时间必须要更快。

另一方面，美的也希望C2M（用户直连制造）的定制化更加柔性地来做生产管理，同时及时地把生产计划和重要的供应商以及库存关联起来。达到生产线做完，马上就送到客户的状态，从而减少整个的库存的问题，提高效率。

随后，集团决定在内部全面推行C2M，从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，让消费者数据驱动企业的经营生产。

在美的内部，这种以客户为导向的产销模式被称为“T+3”模式，即把产品从下单到交付分为4个阶段——下单、备料、生产和发运，每个阶段都需要一定的周期，T0就是下单周期，T1是备料周期，T2是生产周期，T3是发运周期。

以前，美的谈的是总体交付周期，但每个阶段花了多少天，存在什么问题，其实都是含糊不清的。

通过对整个周期进行拆解，可以清楚地知道每个阶段花了多长时间，然后在每个阶段做针对性分析和改进，利用全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货时间，将每个周期由7天压缩至3天甚至更短，总体交付周期压缩到12天以内。

“T+3”模式要求所有订单来自一线，有了订单以后，工厂才组织备料、生产、发运等。这就要求全价值链拉通，管理要精细化，产品要精简、标准化、通用化、柔性制造，交付流程也要优化，确保缩短交货周期，降低库存成本。

该模式极大地减少了库存，比如，美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，基本上3天就能完成物流周转。

T+3实施后，小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天，减少了库存积压现象，提升了周转率，使美的能够在更短的时间内以更低的成本生产更多的洗衣机。凭借着数字化的T+3模式，小天鹅在2015年营收131.3亿元，打败了当时的洗衣机巨头海尔。美的尝到了数字化的甜头，很快又将T+3模式用在空调领域，剑指格力。

在数字化的加持下，它的新产品市场周期缩短45%，成本下降85%，现金流从过去的30天缩短为6天，收入从2012年的1000多亿增长为2800亿左右，但利润从33亿飙升至240亿，市值也成长了10倍。

4. 工业互联网时代

2018年开始，随着物联网技术的成熟，美的开始着手让单机版的家电变成联网的。通过美居APP，让空调、冰箱等产品可以被消费者集中控制，并能够场景化的应用，同时采集数据，了解消费者的行为，从而更加精准地开发产品，为客户提供更好的服务。

5. 全面数字化和智能化

2019年至2020年，完成了工业互联网、全面数字化、全面智能化，产品的智能化功能也在这个阶段完成。

美的为经销商提供一个共同的平台，作为了其数字化最后一段路的重点。美的以平台的方式，将返点政策和订单库存都透明化，从而推动经销商更好服务，同时让他们能够在销售中，迅速地采取必要的调整和决策。

数字化转型给美的带来的价值

1.全价值链数智协作，全面提升效率;

2.用户至上，全链路用户体验提升;

3.柔性制造能力下的快速交付，应对行业碎片化订单需求;

4.美的数字化结合库卡机器人，工厂全面提升自动化，已具备无人工厂能力;打造智能物流能力和新零售能力--一盘货、最后一公里和美云销平台;

5.数字化能力通过智慧方案给用户带来更美的生活，包括智慧生活、智慧楼宇、智慧社区、智慧城市;

6.数字化能力为所有员工和合作伙伴提供数字化赋能，提升效率和满意度;

7.核心技术、人工智能和数据驱动等优秀的自研能力，为客户提供更好的体验，以确定的能力应对不确定的未来。

2020年，美的确定了新的数字化转型战略——全面数字化、全面智能化。在内部，通过数字化技术提升企业效率，实现全价值链卓越运营。在外部，通过数字化工具紧紧抓住用户，直达用户。
公司所有业务活动都以数据为核心，全价值链上的合作伙伴、供应商、销售伙伴都用数字化作为支撑，用数据驱动业务运营。
如今，美的的订单预测、自动补货、生产排产、物流路径规划、全国仓储布局等，都已依靠算法和数据实现智能化运营。

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