战略精进·第2篇：业务设计与业务策略的操作要点

首发：麦子禾咨询

作者：石头

战略精进的第1篇，石头重点分享了战略规划的市场洞察操作要点，战略精进的第2篇，我们一起聊聊业务设计与策略。

曾经有一段时间，石头看过很多头部公司的战略规划描述，在其战略规划中，我们会发现战略规划（尤其是中长期战略规划），不仅有战略意图相关的内容，还有业务选择的明晰，以及主要的战略举措、战略保障。

而在业务领导力BLM模型中，我们思考的框架是市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计与关键任务、组织、人才、文化氛围等。

如果要将两者对应起来，市场洞察、战略意图、创新焦点都是共性内容，业务设计也可以在业务战略逻辑中找到答案，而关键任务与战略举措可以关联起来，组织、人才、文化分配可以看作是战略保障。

本篇重点谈三个部分的内容，一是业务设计的前提，二是业务设计的3大关键要素，三是新增的业务策略板块。

1、谈谈业务设计的前提

市场洞察是业务设计的前提，通过看宏观（看行业）、看客户、看竞争、看自己、看机会，我们需要对战略机会点进行描述，明确有哪些战略机会点。

进而描述战略机会点的空间大小，经过组织上下的努力，我们想获得多大的市场份额，结合市场份额和空间大小，我们想实现多大的收入。

为了在战略机会点（细分市场）上，达成目标收入，我们有哪些关键举措，这个时候的关键举措，只是初步的想法。

接下来，我们要选择哪些业务领域，我们聚焦哪些业务领域，在未来3-5年内，我们要在目标细分市场做到多少份额，达成多少收入。

在战略意图这个板块，还可以做得更细一点，比如明确我们的客户目标、区域目标、产品目标和运营目标。

客户目标方面，如果是大客户销售，可以关注TOP级客户的渗透，关注TOP级客户的战略伙伴，成为客户的首选供应商；如果是C端销售，我们可以关注NPS。

区域目标方面，是大家考虑比较多的一个维度，比如，我们要成为华南市场的第一品牌，成为国内的第一品牌，或成为全球TOP3品牌，或在东南亚市场要成为TOP3品牌。

产品目标方面，关注重点业务领域的产品突破，关注卡脖子技术的突破，关注高端产品占比，关注新产品销售占比，关注技术平台的构建等。

2、业务设计的一种框架

为什么要做业务设计，业务设计思考的原点在于，我们要做什么，才能实现战略意图，赢得未来的竞争。

业务设计要做什么呢，在业务领导力BLM模型中，业务设计主要包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续（战略控制点）、风险控制。

上面六个点的结构，石头在往期专题或单篇文章，都有过详细介绍，在这里不再赘述（对此感兴趣的朋友，可以看看往期文章）。

这里介绍一种新思路，在这种思路里，我们在业务设计部分，要回答我们的目标客户是谁，我们的价值主张是什么，我们如何构建核心竞争力，我们如何解决增长问题，如何实现卓越运营。

4、客户选择与价值主张

讨论价值主张，离不开客户选择，而客户选择的前提是客户细分，所以先有客户细分，再有客户选择和价值定位（价值主张），对应营销战略领域的STP（市场细分、市场选择和市场定位）。

具体的操作要点，首先我们要进行客户细分，基于细分后的客户群体，我们去思考客户有哪些未被满足的需求。

其次，思考细分客户群体，为什么要选择我们，而且是非我们不可，非我们不可的这个点，就是我们的价值主张。

有了价值主张之后，接下来我们要思考的，就是如何呈现价值主张。

5、战略控制点

找到精准的客户群体，和明确了我们的价值主张后，接下来要思考的就是，我们如何保护我们的护城河。

我们选择的这个利益点也好、发力点、竞争点、差异化点也好，在选择之初，考虑过自身的资源与能力支撑问题。

现实中，经常遇到的情况是，我们有一定的优势，也有一定的品牌积累，但还不足以做到，我们只需要选择，就可以安枕无忧了。

毕竟还要考虑友商的动作，要考虑我们能否持续占据这个点，这个时候就需要思考，我们业务的战略控制点是什么。

是大客户销售中的客户关系，还是渠道型销售中的经销渠道、终端网点，还是C端销售中的品牌，还是制造企业普遍追求的规模优势与成本领先。

作为创新型、技术型公司，还可以考虑技术领先1-N年，拥有标准，拥有核心专利，拥有垄断资源（比如拍照），作为公司的战略控制点。

6、不讨论价值获取（盈利模式）

如果按照VDBD的业务设计逻辑，在这个部分，应该是盈利模式或活动范围，甚至这两个维度的讨论，放在了战略控制点的前面。

而现实操作中，讨论盈利模式这个维度，在互联网领域，在关注商业模式的领域，大家的关注度更高，可操作的空间也更大。

而在传统的制造业领域，盈利模式相对比较简单，说的直白一点，就是一手交钱一手交货，要么直接销售，要么通过渠道销售。

哪怕是项目型销售，在盈利模式设计上，也只是考虑的维度复杂一些。

比如，有些是交钥匙工程，有些是EPC+O、BOT或PPP等，主要结合建设、运营、融资等多个维度，进行组合设计。

7、新增业务策略维度

在砍掉价值获取（盈利模式）、活动范围板块，新增业务策略板块。

业务策略板块主要回答我们如何解决增长问题，如何实现卓越运营的问题，一是增长举措，二是能力举措（石头的理解）。

业务策略这个板块，没有固定的框架，2C行业跟2B行业不一样，渠道型销售跟大客户销售不一样，大客户模式下的解决方案销售跟标品销售不一样。

所以，有些伙伴或老师，在BLM模型的业务设计与关键任务之间，会增加一个板块，也就是产品规划的板块。

去年跟湖北某上市公司董事长讨论战略规划时，当时对产品规划放在这个节点，还存在一定的疑惑，今天再次思考，发现有一定的合理性。

因为前面我们提到的战略意图、客户选择、价值主张和战略控制点，如果不落实到产品研发上，我们如何实现价值主张，如何强化我们的核心竞争力。

需要强调的是，新增的业务策略板块，不要求非常详细的业务展开，重点在于明确路标和确定目标。

以技术研发为例，未来3-5年，我们在产品层面是如何规划的，什么时候推出什么产品，什么时候实现什么技术路标。

营销策略的思考也是如此，我们未来3-5年，要达成公司的战略意图，我们的经销渠道、工程渠道、线上渠道是如何规划的。

线下渠道的终端门店（尤其是专卖店）的数量是如何规划，我们的店效水平如何，未来3-5年如何提升，提升到什么水平。

我们的品牌、服务、客户关系如何做，什么时候，做到什么程度，大概的路线图是什么样的。

梳理完成后，还可以自问，按照这个思路做，可以实现我们的战略目标吗，作为管理层，我们自己是否相信，我们的团队是否相信。

业务策略的最后部分，就是我们的组织能力适配问题，组织能力如何规划，我们可以思考，未来3-5年我们的中层、高层干部年龄结构，我们的治理结构等。

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