战略精进·第6篇：TOB企业战略规划思路|中篇

首发：麦子禾咨询

作者：石头

围绕TOB企业战略规划思路这个部分，石头准备多写几篇，本篇再分享一种思路，主要围绕外部环境洞察、细分业务现状评估、集团发展战略制定、管控（顶层设计）+组织架构+绩效管理优化。

1、外部市场环境洞察

以往我们做外部市场洞察，倾向于从宏观、中观、微观环境进行分析，或采用HW五看三定的看趋势、看客户、看竞争、看机会。

本篇介绍一种新思路，通过竞争优势来源的变化，进而思考企业的机会与挑战。

过去我们行业的竞争优势来源什么，现在我们行业的竞争优势来源什么，有哪些变化，现在竞争优势来源有哪些关键词。

思考这些关键词对行业意味着什么，对我们企业又意味着什么，一个很明显特点是，有些趋势变化对我们来说，有可能是机会，也有可能是挑战。

比如，某些行业的大整合，如果我们抓住了，成为行业的整合者，那么就是机会；如果没有抓住，被友商整合，那么就是挑战。

这些关键词，有没有一些梳理维度，某种程度上，我们可以市场、客户、产品（技术创新）、价值链延伸等角度进行思考。

2、细分业务现状评估

如果一个集团有多项业务，在进行业务现状评估时，建立相对标准化的评估模型，有利于简化评估过程，也有利于形成组织共同语言。

比如，某业务评估模型包括市场规模、市场集中度、盈利水平（跟集中度相关）、业务趋势（需求变化、技术趋势等）、能力表现（财务表现、客户结构、产品组合、核心能力的竞争力水平）、业务核心问题、业务战略重点、业务核心战略举措等板块。

这个评估模型，从逻辑来看，涉及市场规模、市场竞争、市场趋势、能力现状、业务问题等内外部分析因素，以及业务未来的战略重点与核心举措。

进一步打开来看，涉及外部吸引力（规模/增长、竞争/盈利能力、增长机会）和企业竞争力（核心能力的优劣势）的评估，综合内外部因素，输出业务战略。

3、集团发展战略制定

首先，对过去的中长期战略进行回顾，看看当时确定的愿景、战略目标是否仍然合适，看看战略定位是否恰当，如果已经不适用，需要重新思考集团的愿景、战略目标、战略定位。

战略定位：可以结合行业关键成功要素要来思考，看看我们是否可以单点突围，如果不能单点突围，有无可能打造核心竞争力组合拳。

里程碑：在明确战略目标后，需进一步规划战略目标实现的路径，重点考虑3年、5年两个时间节点上的业务组合、能力建设与组织管控要求。

即为了实现3年后的战略目标，我们在业务组合上如何规划，在能力建设上要重视哪些方面。

战略举措：为了公司战略实施落地，我们有哪些战略举措，战略举措的思考路径，实际上跟战略里程碑的思考路径类似。

一是业务组合相关的举措（业务战略），二是能力建设方面的举措，三是管控与人力方面的举措。

业务战略：业务战略需要明确业务定位、业务目标、产品组合（或业务组合）、业务战略举措，从逻辑上跟集团战略思考路径类似。

业务战略举措的梳理，可以结合细分业务现状评估的结果来思考，因为在细分业务现状评估中，我们不仅洞察了外部的趋势，也诊断了内部的问题，甚至初步梳理出该业务的战略重点和举措。

写在最后：
由于时间关系，本篇不介绍管控+组织架构+绩效方面的内容，逻辑上是战略发生变化了，我们的管控、组织架构、绩效管理可能需要跟着变化，在思考维度上，可以给出短期、中长期两个方案。

如何在战略方法与战略实践中寻找平衡点，是石头近期面临的主要挑战，也是自身战略能力提升的方向（机会）。

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