特篇：分享一个3-5年整体战略思考框架

首发：麦子禾咨询

作者：石头

本篇跳出昨天的业务战略规划专题分享路径，分享一个多业务整体战略思考框架，说到集团战略或整体战略，石头在以往的项目交付中，习惯了通过GE矩阵或SPAN分析，对现有的业务或潜在的战略机会点进行筛选。

而接下来要分享的整体战略框架，是从战略定位开始的，先有战略定位，再有业务组合、业务战略目标、业务增长举措。

1、整体战略框架

整体战略（公司战略）框架包括战略定位（定位+组合+目标）、增长举措、资源配称、战略实施计划四个部分。

2、战略定位

首先，战略定位要回答企业的身份问题，我们是一家什么公司，中短期是一家什么公司，远期是一家什么公司，业务的边界范围是什么。

从这个维度来看，有点像在回答公司的战略目标，比如有些企业提到的，我们要成为华南第一品牌，国内第一品牌，或全球TOP5品牌；远期定位稍微调整为动宾结构，比如致力于成为「xxx领导者」，就变成了愿景。

其次，战略定位要回答企业的业务组合问题，我们未来的业务组合包括哪些，核心业务有哪些，成长业务有哪些，种子业务有哪些，除了三层面业务，我们还可以考虑区域业务这个维度。

需要思考的地方，在于我们如何把不同时期的战略定位，跟业务组合拉通起来，比如3年的战略定位与业务组合，5年的战略定位与业务组合，10年的战略定位与业务组合，思考业务组合的投资的节奏与战略定位的方向是否匹配。

随着外部环境的不确定性加强，现在的中长期跨度，很多不再是5-10年，而是3-5年，所以业务组合考虑的周期也是3-5年的。

第三，战略定位还要回答的是战略目标，以营业收入增长为例，我们不仅需要思考整体目标的达成，同时要考虑各业务的增长结构，做得更详细些，还可以分为高中低三个目标，思考三个目标情境下的增长结构与资源投入要求。

最后补充一点，在战略定位的思考路径中，可以先从核心业务开始，然后思考几个战略方向，进而明确非核心业务，接着确定战略定位，以及战略定位相应的能力要求，检查能力满足情况。

2、增长举措

有了战略定位和战略目标，接下来要思考的就是如何达成目标，要实现增长有哪些增长举措。

思考公司层面的增长，我们需要回到业务层面来谈，只有业务增长了，公司也就增长了，只有业务战略目标达成了，公司战略目标也就达成了。

增长举措有两个思考方向，一是业务增长方向，二是能力提升方向，同时需要兼顾C端和B端业务的差异性。

1）业务增长方向

一个简单地做法，就是将业务进行打开，我们能够从几个维度打开，就能获得几个增长路径。

比如，以C端销售为主的业务，我们可以从区域维度、产品维度、渠道类型、场景维度等多维度进行打开。

市场打开之后，思考举措的关键在于，我们能够将市场打开的程度。

以区域市场为例，我们打开的维度可以是一线城市、二线城市、三线城市、四五线城市，也可以按省级市场、地市级市场、县乡市场打开，也可以按华南、华东、华北、华中、西南、西北、东北进行打开。

以按省份打开为例，我们需要关注两个时间节点（当下和战略规划期最后一年），分析市场容量和市场份额两个维度，重点关注哪些市场容量大我司市场份额低的区域，这样我们就能找到区域市场的主攻方向，未来几年重点进攻哪几个省。

进一步打开，重点进攻一线城市，还是二线城市，还是县乡市场，重点关注平原市场，还是丘陵市场，重点关注冬季寒冷还是温暖的市场。

增长方向思考的实质是细分市场分析与选择，细分市场分析的简化思路，是分析市场容量和市场份额，或分析外部增量结构与内部增量结构，这个部分的难点在于数据获取与可信度，在于吸引力与竞争力的评价维度。

2）能力提升方向

首先，找到行业关键成功要素。

其次，基于行业关键成功要素，与主要竞争对手（或领先企业）进行对比，看看有哪些优势，有哪些能力瓶颈。

存在能力瓶颈的地方，就是我们能力提升的方向。

需要注意的是，这里核心能力提升，不是核心竞争力打造。核心能力提升，关注短板要素，而核心竞争力打造，需要关注优势要素，重点考虑客户认为重要的、来源于内部的、持续时间长的优势要素。

3）战略举措

有了增长方向和能力提升方向，把这些要素细化，业务战略举措也就有了原点。

3、资源配称与实施计划

对于很多企业而言，一项重要的资源配称就是产能规划，产能规划需要综合考虑战略目标还有公司的投资计划。

战略实施计划分为两个部分，一是基于不同战略阶段（里程碑），有哪些战略重点（或核心战略举措），二是分业务的战略举措细化与行动计划。

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