模块3：从1到10

第一讲：怎么让爆款从偶然成为必然？

复盘要有效，关键把握三点：复盘的目标、复盘的流程，以及复盘会怎么组织。

• 目标：把经验变成能力

  • 复盘的目标不是基于过去的结果做功过赏罚，而是就“以后怎么可以做的更好”讨论出共识

  • 复盘不是上来就带着团队反思，而是先总结出团队做的好的地方，把这些成功经验沉淀下来，甚至固化到流程上

    • 在上一款产品上，做对了哪些，数据是怎样的，具体动作有什么，踩过哪些坑，有哪些避开方法

    • 先肯定团队做的好的地方，团队会更加敢于暴露自己的不足，甚至不需要再来提醒和强调，他们会主动提出补齐短板

• 对照计划来复盘

  • 这个计划不仅仅是在出发时设定的目标，还有根据这个目标，在团队内部约定好的过程指标、资源投入数量、重要节点动作

  

• 怎样开好复盘会

  1. CEO、产品负责人，以及业务一号位必须参与复盘会，复盘会要开好，第一负责人必须重视，这一点，没有其他人能够替代。

  2. 会议必须有专门的主持人，确保会议始终在正确的讨论方向上，以达成最终目标。主持人不直接参与讨论。

  3. 主持人要在会前就和关键的参会者充分沟通，让他们充分理解复盘的价值，我的建议是可以给与会者提前布置作业，比如告诉他们会议讨论的重要问题，让他们提前写下问题的答案。

  4. 一定要重视会议流程的把控。讨论问题时，每个人、每个组轮流发言一遍之后，再开始下一个问题。如果个别人没有遵守发言规则，主持人要及时公开指出并纠正。

  5. 复盘会必须按时开，嵌入组织的工作流，不能变成随机事件。怎么叫按时开？就是根据业务类型，按照周、月、季度、半年、全年这样的时间点；或者按照产品研发、产品发布、产品上市等事件结束的节点，时间到了，就雷打不动地复盘，不管是计划推进顺利还是不顺利。

简单的事情看不上，所以不执行；复杂的事情做不到，所以执行不了。怎么解决这个问题？创始人、CEO、一号位要带头去做。

一旦团队进入这个“复盘—强化—实践—再复盘”的循环，上一款产品成功的优点，就会成为下一款产品的起点，这样每一款新产品，都能确定性地吸收前一款产品的优势。

第二讲：节奏——怎样完成产品的从1到10？

从0到1，跟从1到10，面对的挑战和需要的打法，是完全不一样的。

• 从0到1

  • 创业起步，需要思考的只是怎么完成产品的验证，实现最小商业闭环

  • 不是跟市场头部比销量、比市场份额，而是尽全力放大自己的长板

• 从1到10

  • 不能丢掉自己的优势，但也不能被惯性束缚住

    • 不顺着惯性看，应该讨论的是，未来市场究竟有多大？市场的拐点什么时候到来？(拐点：赢家通吃，败者退场的时间点)

  • 从必要性出发，来制定目标、分配资源。在竞争激烈的市场，宁可准备过度，也不能准备不足

  • 举例：中国智能电动车市场，将在2025年出现拐点；那时，整个市场的规模将达到每年800万辆，而理想汽车必须要占据至少20%的市场份额，也就是160万辆，才有机会拿到下一场比赛的入场券

    • 从产品角度来讲，理想爆品策略不会变，但是要从单一爆品，转变成多个爆品

    • 推出高压纯电产品

    • 除了产品，也在做供应链和产能方面的备战

第三讲：流程——怎样提升做产品的系统能力？

从0到1阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像“游击队”一样，快速灵活。可到了从1到10的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“集团军”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。

• 怎么升级流程

  • 向市场上最优秀的公司学习

    • 发动了所有的管理层，全面学习华为，从产品的研发，供应链的管理，到销售和服务体系的打通，以及财经体系，都来学习。

  • 实践是总结出：主要是三个要点，还原用户价值流，修好高速公路，以及做好关键节点的对齐互锁。

• 还原用户价值流

  • 简单来讲，就是回到强调过无数遍的那个老问题，明确用户到底是谁，然后从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程，都要跟用户价值流一一对应。

  • 举例：怎么去梳理IPMS，也就是产品营销与销售流程？

    • 就是要一步一步梳理，从用户知道品牌、了解产品，到产生兴趣、完成试驾，再到产生购买意向、下单、交付，最后到用户使用产品及后续服务，用户和产品所有的接触点。

    • 把这些接触点全部列出来之后，我们再反向推，要实现这些用户价值，需要哪些工作，需要哪些部门协作。这样，就不会因为职能分工和生产者自己的盲区，来造成流程上的问题了。

  • 这样做的一个好处，就是可以清晰地发现，哪些流程是在给客户创造价值，哪些没有，就可以剔除这些不必要的流程，这是提升流程效率最关键的一步。

• 修好高速公路，并区分好路和车

  • 路

    • 所谓“路”，就是在团队工作中，要遵循的流程

    • 怎么修？就是把最佳实践产品化、标准化、然后落实在流程上

  • 车

    • 所谓“车”，就是指垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型

    • 举例：在IPMS中，零售管理是一个非常重要的节点，怎么确保零售目标能够达成？就是去建立一个从传播，到线索，再到试驾，再到成交，一层转化过来的漏斗模式，这类模型就是“车”。

  一个好的流程，不仅仅是把各个部门的工作给连接起来，而是要规划出从生产者生产到用户价值实现的全路径。

• 关键节点的对齐和互锁

  产品一多，就会出现不同部门目标不一致，各自为站的情况，怎么解决？

  • 一是定义出哪些是主流程，哪些是支线流程

    • 定义出主流程的作用，就是让各个部门的支流程，都搭建在这个主流程上，然后在接口处，做到关键节点的互锁。

    • 这么做的好处是，各个部门看到的是一个一致的视图，能够非常明确地知道，彼此之间，在什么节点，需要配合做什么样的事，避免步调不一致。

  • 二是组建一个重量级团队，专门做拉通和经营

    • 这个团队不仅仅是一个产品经理，而是要有研发、市场、财务、采购、制造等各个业务线的专业人士，他们共同组成这样一个PDT团队，这个团队共同为产品成功负责，来做各业务之间的拉齐。只有这样，他们的建议才有说服力和权威性，否则就变成，产品经理不懂财务，或者不懂研发，只能来回传话。

第四讲：门店——怎样提高触达效率？

低频大额的消费品，用户决策成本非常高，决策的周期也更长，需要实际去体验产品。对于新品牌而言，往往需要体验多次才能做购买的决策。线上可以获取销售线索，但归根结底，卖车还是一个重线下生意。综合考虑做线上线下数字化管理，选择做直营，怎么让直营更高效卖车？

• 一是开店速度要快

  • 涉及速度和效率的权衡

  • 同时要确保好的人才素质和稳定的人才供给

  • 管理系统的数字化能力要做到非常好

• 二是收和放的平衡

  直营模式最麻烦的是容易出现吃大锅饭的情况，尤其是门店变多之后，这也是快速开店必然会带来的一个问题。

  • “收”是总部的规划和控制，“放”是给一线门店的权利。

  • 给各个地方门店充分地赋权，用数字化能力，帮助店长建立对本地市场的深度感知，进行投资组合，并有效复盘。

  直营和经销商模式本身没有谁优谁劣，每种商业模式都有自己的优势与不足，核心是怎么解决不同阶段的问题。

第五讲：利润——怎样提高经营效率？

• 精确预估：拆分到原子级

  • 就是把各项数据，拆分到一个不能再拆的最小单元上。每个原子都是健康运转的，那整体下来，就是健康的。

  • 举例：提高利润

    • 除了降低成本和费用，还可以提高收入。但一般产品在预估销售收入的时候，也只是根据以往的市场状况，估一个概数。但最后能不能卖到那个数量，也得等到结果快揭晓的时候才知道。

    • 但在理想汽车，会继续做原子级的拆解。比如大部分产品都会计算市占率。但在理想汽车，不会只算最后的交付市占率，还会从传播平台的市占率，拆到客流市占率，再拆到线索市占率，一直拆到订单市占率、交付市占率。每一层发现跟预期不相符，就可以及时干预，随时调整。

• 强硬把控：逼近最佳实践

  • 当整个指标体系建立起来以后，商业化团队就会去观察，哪些环节、哪些人的数据最好，就会把他们的案例总结起来，变成最佳实践，并分享给其他团队、其他人。

    

• 做好取舍：回到用户价值，不刷存在感

  • 如果用了过度冗余的东西，但并不能创造出实际的产品价值，那只是自己在刷存在感

  • 回到用户价值，不乱堆功能刷存在感，不搞重复建设，浪费资源

  做产品，真正盘点下来，其实没有秘密，仍然是回到最基础的：

  我们的用户是谁？

  你们为他们创造什么样的价值？

  我们的团队有没有就用户价值达成统一共识？

  这些问题没有想清楚，后期在执行的时候，就会持续地堆积成本，产生浪费。这个成本，包含了物料的硬成本，也包含了团队沟通的效率成本。所以，这些问题从一开始就要想清楚，它是贯穿始终的。