对研发人员如何进行绩效考核

绩效考核将面临的种种问题;

1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新
3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）.……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点
2）.研发人员的特点
3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励
2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）.基层员工的绩效管理

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关键的技术研发人员该如何激励？

对掌握核心技术的技术研发人员的激励是必要的、重要的。那么，如何激励，才能让企业方和技术人员双方均觉得可行，我们在这里进行详细的探讨。

1、与其他类型人员激励模式相同，但绩效考核显示差异性。

对于已经在公司工作多年的核心技术研发人员来说，享受与其他类型的核心人员平等的激励待遇，是非常有必要的。如果公司内部实行的是期股激励制度，且激励平台只有公司一级，那么核心技术研发人员也可以按照此制度获得激励，在激励股分配上，技术人员可以按照岗位类别获得激励上的侧重。

在公司层面上，技术研发人员受到的约束是一样的，即是公司的业绩指标、发展指标均达到预期目标。在个人绩效考核层面，技术研发人员的特殊性需要突出出来：技术人员的个人指标应更多与研发的成果是否达到预期、研发的阶段性进展是否符合要求、研发成果是否被应用生产端认可挂钩，研发出技术的应用情况、研发产品的销售情况等挂钩。

2、根据技术实现情况，分阶段给予激励。

这种激励方式尤其适合于新引入的核心技术研发人员。企业在与意向的技术研发人员沟通时，基于双方利益点的不同，如果技术研发人员看好企业，则会倾向于夸大自己的技术实力和技术实现的预期回报，从而要求企业老板给予较大比例的股权，此时企业家本人无法准确知道对方拥有的技术或者技能，到底可以为企业带来多少的价值。如果企业家直接不同意对方要求，则无法引进这类人才，但如果100%答应对方，则难以把控技术人员的贡献。

为了平衡双方的诉求，我们建议，企业家可以答应意向加入进来的核心技术研发人员相应的股权，但是，这部分股权要在一定的时间，分步给到位。举个例子来说，企业家在和准备引入的核心技术研发人员沟通，初步约定要给10%的公司股权，那么可以按照每年给予2.5%，四年给予完毕，每年给予都有一定的要求，包括研发、技术改造等工作的完成度，每年完成后，当年的2.5%进行注册或者授予。通过这样的操作，一方面可以为企业留下人才的同时防范企业利益流失；另一方面可以让技术研发人才看到奔头，不断朝着企业目标进发。

3、一次性授予，但需签对赌协议。

现在的企业家往往求贤若渴。一旦在市场上碰到企业需要的技术人才，企业可能愿意花费大的代价，将人请过来。殊不知“请神容易、送神难”。对于十分自信于自己技术的专家、大牛，如果分阶段给股权，他们很可能不乐意，而企业家又非常希望将这样的人才“为我所用”。

这种情况下，我们建议，企业家可以根据与技术大牛商谈的股权比例，一次性给予技术大牛，将人才请进门。技术人才在企业当中发挥出预想的作用，自然是各方愿意看到的结果，但也有可能最后由于各种各样的原因，造成原先说的美好的前景并没有成为现实。

为了避免未来合作不愉快带来的潜在纠纷风险，企业家在引进技术人才时就要“约法三章”，该有的约定一定要约定好，“丑话说在前头”。第一，给的股权是带有条件的，需要在若干年达到研发和技术转化的目标，如某一年没达到目标，则收回授予股权的25%，某两年没达到目标，则收回授予股权的50%......有了规矩，企业家可以更放心的把核心工作交由技术人才去做，而技术人才也知道前期获得股权并不意味着高枕无忧，还需要加倍努力，才能将股权变成自己的财产，为自己带来回报。将制度落在纸上后，在每年的一个固定时间段，企业和技术人才可以对照要求，实现即解绑一部分；如果没有达成相应要求，则坚决按照要求回收。

4、将技术部门独立核算，增强技术人才的积极性。

传统的观点下，技术研发部门没有产品输出，不产生销售收入，因而只被作为费用部门。当一个企业的技术研发部门规模尚小，研发人员并不稳定，且研发方向不明确时，对于技术研发人员的激励，还是可以从上述三点进行思考较为妥当。

如果企业的技术研发部门已经较为成熟，人员结构较为稳定，研发制度基本完善，且研发方向相对明确，则可以推行研发部门内部独立核算并加以激励的制度。

我们在一家A股上市公司的技术研发部门人员激励中就推行了这样的激励政策，政策得到技术部门核心领导的高度赞同。大致做法是：明确技术研发部门收入包括政府研发补贴、科研成果转让收入、公司科研奖励、新产品上市3年的销售提成、新工艺上线3年内带来的成本降低额以及内部成果转让等，相应的成本费用为研发人员工资薪酬、业绩奖金、项目奖金、项目费用、技术设备采购、研发材料采购、对外合作费用等，技术研发部门的收入与成本费用的差值就是利润。部门内部人员可以直接在部门平台进行股权激励或者进行利润提成。当然，如果公司有上市计划，则应将核心技术人员还需在公司平台进行激励，或约定在公司即将上市时将技术部门的激励转换到公司层面。