IPD模式实现的关键因素.

企业面临的问题：

1. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2. 流程与IT，谁是谁非？

3. IPD实施常规三阶段：关注、发现、发明

4. IPD实施经验之四化：僵化、固化、优化、IT化

5. 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？

1) 高层领导的问题？

2) 执行层的问题？

3) 文化的问题？

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产品、研发与IPD（集成产品开发）

传统的研发有两种模式，一种是等待需求，根据需求寻找方案，完成定制开发；另外一种是先开发技术，在技术的基础上做出产品，再销售产品。

前者就是一个又一个做定制化项目，难以形成核心技术积累，项目增加、人员同步增加、成本加速增加，科研院校普遍是这个模式；后者重视核心技术积累，但是同时形成了“技术导向”——产品开发完全由技术驱动，核心技术距离客户需求距离较远，核心技术一旦判断错误或者落后，会直接造成产品失败和断档，影响企业竞争力乃至生存。

华为历史上最重要的产品是C&C08交换机，华为总结其成功经验，坦承就是因为当时主持项目的是郑用宝与李一男，主将选对了，产品方向就对了，产品就获得了巨大成功。但是，这种“成功”却让任正非产生了警惕，并敏锐地发现了华为的深层次问题——重视研发是华为与生俱来的基因，自然而然会形成研发主导产品，但是华为并没有那么多李一男，其他研发主管如果把研发方向看错了，产品做出来没有需求，华为就会陷入危机。

正是带着这样的问题意识，任正非1997年去了美国IBM取经，学回来了集成产品开发（IPD，Integrated Product Development）。现在，国内学习华为的集成产品开发（IPD）已经成为了时尚，但几乎没有企业能学成功。为什么？到底什么是IPD？华为从IBM到底取回来了什么经？

1990年代初，技术巨人IBM陷入危机。1993年，IBM危机进入高潮，一直处于市场垄断地位的IBM大型电脑主机业务遭遇市场剧变，一方面是日立、富士通和Amdahl性价比更高的大型主机产品快速占据原本属于IBM的市场份额，另一方面是Intel和微软领导的PC产业强势崛起打断了大型电脑主机的发展空间，两面夹击之下，IBM硬件业务收入快速下降，公司陷入巨额亏损，比尔・盖茨断言IBM“几年之内就会破产”。

IBM最后一搏，请来完全没有技术背景的卖奥利奥饼干的郭士纳（Louis Gerstner）担任CEO。IBM的核心研发能力依然强大，但从郭士纳和IBM董事会的角度，这些核心技术能力都不再可靠了，IBM大型电脑主机业务的困境，说明了再强大的研发体系也会出现致命的方向性失误。

郭士纳不懂技术无法判断技术方向，但郭士纳清楚知道如果研发体系无法拿出市场需要的东西，那么IBM就是必死无疑了。这样的情况下，郭士纳该怎么去整顿IBM的研发体系？郭士纳唯一的选择，就是重塑IBM的产品开发逻辑，把产品体系从技术体系里分离出来，要求产品开发一切从客户需求出发，所有高级经理到客户那里去，去问客户需要什么，IBM就开发什么，去问客户有什么预算，IBM就调动资源提供什么产品。通过这样的调整，IBM面向全球大客户的需求，重点发展了企业IT集成服务和软件产品，并通过企业IT集成挽救了硬件产品，止住了收入下滑，从而挽救了当时的IBM。

正是在这个背景下，IBM给全世界展示了新的研发模式和产品流程，这套体系总结出来就是“集成产品开发（IPD）”。为什么叫“集成”？“集成”的意思，就是把研发与市场、战略、财务等方方面面集成起来，一起来做产品决策，避免研发的决定权太大而产生研发与市场脱节的风险。

从这里可以看到，IPD的根本特征是什么？第一，实施IPD的前提是企业本身就是具备核心研发能力的；第二，IPD要解决的核心问题是避免企业核心研发能力与市场需求脱节。

IBM取经之后，任正非要求华为全面贯彻IPD，正是因为IPD非常符合华为的情况——华为具备较强的技术能力，但“技术导向”导致大量产品研发与客户需求脱节。任正非敏锐地意识到，当一个技术企业的高水平研发工程师以万计甚至以十万计时，研发体系的人才和思维会扩张到企业的方方面面，研发体系会强大到能够决定企业的一切，这时如果没有IPD这样的体系作为基础，华为也有可能出现IBM那样豪赌某个技术方向然后遭遇重大失败的风险。

从上述背景，就很容易理解IPD三项主要实践的实质了：

1. 产品体系和技术体系分离——解决组织问题、防止研发一家独大；
2. 产品体系以客户需求为导向——解决方向问题、防止过于技术导向；
3. 产品体系、技术体系以及公司其他部门进行融合，由融合的核心平台来决策产品——解决流程问题、防止研发决定产品。

而国内大量企业学习IPD失败的原因就是因为完全不理解IPD的背景，很多本来就缺乏核心研发能力企业，却想通过IPD进行大跃进！

IPD是要避免“企业核心研发能力与市场需求脱节”，很多企业如果根本就不存在核心研发能力，怎么会存在“企业核心研发能力与客户需求脱节”的问题？

IPD是要通过“产品体系和技术体系分离”避免研发独大，很多企业如果根本就不存在核心技术开发力量，怎么可能凭空去做“产品体系和技术体系分离”？

因此，在国内，通过“通过IPD向华为学研发”本身就是一个错误的问题，绝大多数国内企业的主要问题是要下苦功夫建立自己的研发体系和研发能力，而不是在核心研发能力都根本不存在的时候就去学习IPD这种奢侈品。

华为在2019年出了一本书《从偶然到必然——华为研发投资与管理实践》，华为研发的最高主管徐直军为这本书作了序，徐直军在序言里的意思就是之前写华为研发的书全是瞎扯，现在华为就通过这本书权威披露华为研发的方方面面供大家学习。这本书里面的大多数内容之前都是华为公司机密，华为现在为什么全部披露出来？一是华为现在自信了，写这本书是体现社会责任；二是这本书的主线是IPD，如果很多国内企业想通过IPD走捷径，那么可以说这本书再怎么看都没用。

那么，是不是说大部分企业根本就不必知道IPD是什么？当然不是。研发领域里有一个著名的问题：互联网企业为什么从来不讲什么IPD？

互联网确实从来不讲IPD，例如谷歌，谷歌向外输出的都是重大技术框架革新，比如大数据技术框架、SRE技术框架，每个技术框架都直接引发了整个ICT行业研发体系的巨变；同时，互联网企业更喜欢讲“方法论（methodology）”，比如峰终体验、超预期体验、极简体验、MVP精益、研发效能度量等，每个方法论都会引起一批企业效仿。

对于这个问题，一种的回答是，研发体系是分类型的，针对重大产品的研发体系和针对互联网产品的研发体系是不一样的，前者追求“对”，后者追求“快”。这个回答也存在问题，就是认为“对”与“快”是对立的，这个看法其实是不对的，互联网最伟大产品之一的微信，20年来其产品风格与界面品味都非常稳定，那么微信的成功是因为“对”？还是因为“快”？都不是，微信的成功是因为其不仅“对”而且“快”。

另一种更好的回答是，IPD、重大技术框架革新、方法论都是工具包，研发组织和产品开发应该掌握的是各种工具以及工具背后的道理，至于工具包的形式并不需要过于拘泥。