制造企业如何打造客户服务核心竞争力？[AMT企源典型案例]

引言

产品同质化严重，竞争的焦点从产品转向服务，企业的管理模式也要相应转变。那么如何打造围绕服务的核心竞争力？相信以下案例会给大家一些启发。

项目背景：

售后服务在市场竞争中的作用凸显

A公司是一家医疗器械生产制造企业。

随着市场竞争不断演变和科技水平日益发达，同类产品间的差异越来越小，产品同质化越来越严重，企业在质量、价格、品牌上越来越难分高下，企业营销的威力被大大削弱。于是，市场竞争越来越体现在服务领域，售后服务扮演的角色愈发重要。

在这样的背景下，A公司管理层定下了以客户满意为导向、驱动服务模式转型、构建客户服务核心竞争力的关键任务，以支撑公司未来高速发展。为此，A公司选择携手AMT企源，开展售后服务体系建设工作。

时间线拉长，广角看问题

经过初步调研讨论，AMT企源与A公司组成的联合项目组（下文简称“联合项目组”）首先确定了项目开展的思路。

从发展阶段来看，A公司的客户服务模式将经历三个阶段的转变。第一阶段是粗放的区域负责服务模式；第二阶段是公司层建立唯一入口的售后服务平台，根据客户分类分级形成差异化的服务策略；第三阶段是营销服务一体化，双轮驱动。目前，A公司正处于从第一阶段向第二阶段的过渡阶段。

因此，本次项目按照以下思路来展开。

首先，开展顶层规划，基于A公司“把服务变成公司核心竞争力”的战略要求，明晰售后服务模式，优化售后组织架构；

其次，对售后业务进行系统梳理，搭建售后服务端到端标准化流程体系，形成以提升客户满意度、售后服务产品化为导向的配套考核机制；

第三，开展系统落地铺垫工作，基于标准化售后服务流程体系梳理，明确售后服务体系数字化建设策略，为售后服务体系数字化建设奠定坚实基础。

解决方案：

从“被动”到“主动”，意味着什么

在以往的“被动服务”模式下，售后服务人员只关注业绩利益而忽视服务品质，售前和售后很容易脱节，也没有建立完善的售后服务体系。转型之后，A公司将实现“主动服务”，围绕客户满意度，将售前、售中、售后三个阶段的工作拉通、重构，建立完善的终端售后服务渠道。

要实现服务模式转型，从客户服务策略、售后组织架构调整、售后服务流程梳理到绩效机制，需要通盘考虑。

内外部调研、对标分析，判断市场需求

联合项目组开展了细致的内外部调研，并且通过十多家客户的访谈和调研分析，对A公司从产品效果、产品质量、配件价格等9个方面进行打分，形成以客户认可度和重要性两个维度的客户满意度矩阵。然后将这9个方面划分为高度关注、优先改进和逐步优化三类，并针对每一类问题进行客户需求的详细分析。

同时，开展对标分析，分析A公司和标杆企业的差距，以及由此带来的启发。

在上述详尽的调研分析和对标研究基础上，开展A公司客户服务体系设计工作。

设计差异化客户服务策略

1）分类分级

为保证公司有限的资源聚焦在核心客户，需要先对客户进行分类分级

ü 首先划分不同属性的客户

ü 其次，甄别优质客户，统一规划资源分配。对于不同级别的客户，制定对应的服务优先级、维修响应速度、折扣力度等资源分配策略。

2）差异化服务包设计

通过对标研究，开展服务包设计，为不同等级的客户提供差异化的服务包。

同时，根据客户的不同需求为客户设计标签，作为内部资源投入计划、制定方案的辅助依据。

优化客户服务组织架构

在加强客户接触部门的紧密协同关系、共享客户信息、优化资源分配方式的总体组织设置目标下，A公司对整体组织架构开展了优化，进行了职能的调整、加强或者新增。主要的组织调整体现在设立客户服务中心虚拟组织上。

首先，各部门本职工作不变。各职能的日常工作按计划进行，如关键节点的培训、计划内的市场推广活动、定期的计划内的销售拜访、定期的维护保养以及针对客户报修的处理

其次，客户反馈/需求收集及处理归口客户服务中心

Ø 对于计划外的客户临时需求，如客户提出的计划外培训需求、市场运营活动赋能需求、外部专家专业培训需求等，由客户服务中心统筹，协调调度跨部门的资源，尽可能保障客户需求的满足

Ø 对于所有客户需求的信息，包括各个部门自行收集的以及客户服务中心接收到的客户需求，需统一在客户服务中心归口管理（未来通过系统实现）

Ø 客户服务中心牵头各部门负责人，共同对各部门定期与客户对接的计划进行审定，并监督执行（未来通过系统实现）。

第三，客户满意度由客户服务中心负责

Ø 客户服务中心组织一年四次的全面满意度调查，并对外部反馈进行汇总、分析，向总经理汇报。

Ø 所有相关部门每次和客户接触并提供服务，需完成本次接触的满意度调查（未来通过系统实现）

Ø 整体客户满意度由客户服务中心承担，各细分维度的客户满意度则由响应部门承担。其中培训的满意度由培训部承担、市场活动的满意度由市场部承担、客户关系维护的满意度由销售部承担，售后（维修、维护、保养）由客户服务中心承担。配件的合理库存水平以及配件配送的时效承诺，由供应链部门承担。

Ø 客户服务中心参与各部门的绩效评价，对相关满意度指标进行评价，按权重进行打分。

搭建售后服务流程体系

在确定服务模式、服务策略、组织架构优化适配之后，联合项目组为A公司开展了系统的售后服务流程梳理和优化工作，设计了包含服务策略及资源配置、服务内容和服务支撑三个层级的流程框架。

在服务策略及资源配置层面，策划客户整体策略，实现共识达成和力出一孔；计划并管理服务资源，优化资源配置及管理决策。

在服务内容层面，搭建三环升级机制，提升服务效率及员工能力；开展售后服务的知识沉淀，并搭建培训体系。

小贴士

三环升级机制：针对客户服务问题，70%的普通问题由售后工程师处理，20%的复杂问题由售后工程师主管解决，10%的疑难杂症由售后工程部负责人处理和解决。

在服务支撑层面，建立统一的客户反馈渠道与计划性的客户关怀，提升客户满意度；完善三环升级机制，敏捷响应客户问题。

经过多轮研讨与修订，最终形成了A公司售后服务闭环流程体系以及配套管理机制（流程绩效）。

多重服务转型保障措施

绩效配套：联合项目组针对本次转型任务，基于端到端业务全景，结合本次转型目标，形成了售后服务绩效考核指标体系及流程绩效指标。

数字化支撑：售后服务体系需要IT支撑，以实现服务高效响应，构建智能体系。因此联合项目组为A公司开展了需求梳理、辅助选型、技术交底以及建设策略，为后续实现售后服务体系数字化打好扎实基础。

知识管理：开展“知识管理”及“结构化思维”专项培训，帮助A公司售后团队建立“知识库梳理的能力”和“以终为始解决问题的能力”，为以后逐步过渡到通过案例库/知识库的积累，更加高效地解决问题/响应客户需求做好准备。

行业、产品和市场在不断演进，企业一定要以发展的眼光审视形势、洞察趋势，并且立足自身现状及时调整方向。A公司围绕服务打造核心竞争力，在当下的发展环境中无疑是一项非常明智的选择。而从模式、策略到组织、绩效、系统支撑、知识管理的一整套变革规划，无疑也会成为A公司成功实现客户导向的服务模式转型的关键所在。

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