我是怎么做QA的

		To be Grown
做质量管理工作1年有余，关于如何做好这个工作有好多话想说。
一 由咨询师回访所想到的
	这样的和咨询师坐在一个会议室里讨论问题不是一次两次了。虽然咨询师始终没有变丰满，
但我自己的质量管理知识日渐丰富。自己听明白了许多起初不明白的问题。而且我也认为能够解答咨询师
询问是一件很体面的事情。于是…
1	Q:为什么WSI QA这么少啊？为什么参与过程改进的这么少啊？
	A：主要是因为公司业务发展需要，将精兵强将安排到更重要的部分去。而且公司全员都对这个工作不感兴趣。
	但通过咨询师的开导，我认为过程改进同样很重要。首先，提高QA及SEPG人员工资，让他们知道自己所作
	的工作是一件重要的工作，他们的工作对公司是很有价值的。其次，将过程改进的领导权完全交给公司领导
	该领导必须定期过问过程改进工作，只有有上至下的推行才能做好改进。
2	Q：为什么你们技术管理部在公司推行过程改进，你们自己的配置管理或例会跟踪活动
	或审核活动都没有按照流程做呢？
	A：因为自己的经验不足！作CMMI5每个人都是大姑娘上轿——头一遭。事情一多就乱了，但还要挺直腰板
	说别人不符合，其实心里挺过意不去的。我决定以后加强自己管理，做到所有事情井井有条，按章办事。
	另外，可以考虑外聘QA，这样工作起来可能会得心应手。
3	Q：为什么组织度量数据点这么少啊？
	A：原因是公司研发能力不行，项目管理无造成的。周围兄弟姐妹单拉出一个人在其他工作环境中都是意气风发，
	很有作为。做点作坊式的加工还能过得去，但把大家召集在一起做点中小项目的时候真是惨不忍睹。
	结果单子丢了，项目少了，数据点无从谈起。正所谓没有规矩不成方圆。制定了规章制度就是要遵守！
	至此从严,让所有人都具备质量意识，提高团队管理能力。做几个像样的工程！组织数据点自然救济累积起来了。
4	Q：为什么公司PCB只建立了一次呢？
	A：我不是说了么，公司研发低能，单子没有，叫我上哪找数据点？进入肖申克需要一个过程。
5	Q：你们人力怎么都是“他认为他认为”呢？为什么没受过相关培训？可以无证上岗？
	A：他工作太忙，没时间学习！并且人力这么艰巨的任务必须要有这样有能力的职员完成。但会后我会安排
	他的培训，仔细读好《培训过程》，养成照章办事的习惯。但现在世风日下，改变这样的习惯不是一朝一夕啊！
6	Q：项目组其他人员受过培训么？
	A：基本都是非正式的，没有时间、没有场地、没有考核，随便找个人都能加入编制，去做有这严格要求的CMMi
	项目。通过这次回访，我知道了员工培训我们做得不够，不管以后项目工期有多紧，我也会安排项目组
	过程培训，是充分的那种，决不凑数。
7	Q：为什么项目估算说是采用Delphi实际却是四不象呢？
	A：因为项目组与质量保证人员没有和公司标准达成共同的认识，实行起来有偏差在所难免。日后加强工作方法
	的培训。回答了这么多问题，我突然认识到，我们的队伍还很锻炼啊！该是向公司提申请对技术管理部的
	同志们进行培训了。这么大的公司理应给职员提供必要的培训哪管一次。一定要让职工受训次数由0变成1。
8	Q：为什么项目组填写到模板的字数不如模板自身标题字数多？
	A：那是因为项目工期紧，采用的是先项目后补文档的形式开发的。项目组同时受客户、部门经理、CMMI要求
	三座大山！都应喘不过来气了！能够写出这么几行蝇头小楷真是不容易。但这也说明了，大家没有养成一个习惯，
	没有理解为什么要这么做，完完全全陷入文档的泥潭。事在人为！每个人按照要求一丝不苟，其实项目是
	可以做到perfect的。
9	Q：项目风险描述为什么没有按照条件结果的形式编写呢？那么简单！
	A：大家在写文档的时候根本不仔细看！想当然的填！不明白也不需要问。其实模板的样例写得很清楚，只是
	无人关注而已。寄希望于QA及时提醒、及时检查吧。
10	Q：为什么项目开发计划、开发管理表、PDMS、Project、度量分析表的数据不统一？
	A：首先由于项目组员+QA对过程理解不够！文件所出顺序混乱。其次，计划安排不合理，胡乱填写，实际工作
	安排抛开计划。最后，数据收集不及时、不真实。往往需要造！其实，做一个项目只要按期计划、按期跟踪，
	正所谓到什么时候就办什么时，这些表示会乖乖统一的。但这也恰恰是项目组最难做的。因为这样做好费心
	好费力，而且无人喝彩。
11	Q：为什么缺陷分类分不清楚呢？
	A：现在能够清楚解释缺陷分类标准的是谁，我还真不清楚！找时间问问吧！我们的团队技术力量实在薄弱，软件
	工程缺少实战，对这样专业的问题常常是含混其词，甚至是属束手无策。要解决这个问题，应该让QA到项目组锻炼1年。
	并且这会很利于他们的职业生涯。等锻炼1年的时候，项目经验会告诉他们BUG该怎么分了。
12	Q：鱼骨图为什么刺那么少？解决措施为什么没有形成闭环？
	A：因为评估需要CAR，项目只能东施效颦作那么一次。要想有效果，首先应让大家知道如何去做！最起码知道这条鱼
	怎么用才能做好这个工作。不然真是浪费时间！要想让根源分析后的措施有效可行，那真要让项目组在估算的时候
	多估计些工作量了。
	起初的问题真是句句到肉，问题咋就这么多呢？
13	Q：你们这个项目做得不错！
	A：项目经理和QA配合娴熟，关键是项目经理认真！应该推广！
二 我也有想法
	其实QA这活是挺好一活。每天认识那么多心朋友。但要让大家团结一心共同工作还真不容易。
	1、事前提醒
	要想项目组能够理解过程，要抓住每次会议的机会给大家讲解过程。在真正项目活动到来之前把本次活动的步骤及意义
	告诉项目组。说到项目组点头称是为止。
	2、单独交谈
	在做Rouso会计项目的时候，我经常找个别人员谈论关于软件工程的话题。市场抓住一个人不放给他们灌输这种理念。
	效果绝对是好的！大家在同一个理念的指导下工作就显得很顺畅。
	3、勤发邮件
	通常一个小小的提示、公司的过程、必要的文档，尽量通知项目组员知道。可以加深大家对公司流程的理解。
	4、与项目经理共同工作
	这也是最重要的。由于近期公司有经验的项目经理寥寥无几，新人工作起来最需要QA的支持。这个时候QA做他的影子也
	不过分。QA监督了每个文档的做成，项目效果肯定会不一样。
我非常想做好QA这个工作，更想让自己的工作有意义。太难。